Hoe liggen de verhoudingen?

Het zal wel een hele analyse vergen om te achterhalen welk percentage van de geleverde kritiek op uiteenlopende kwesties in ons land doorgaans als bruikbaar kan worden beschouwd. In welke mate geleverde kritiek als (dom) emotioneel of als reëel en bruikbaar kan worden aangemerkt. In welke mate er gesproken kan worden van kritiek die in relatie staat tot de werkelijkheid. Want veel kritiek van onze mensen en organisaties staat in geen verhouding tot wat er feitelijk gaande is. In welke mate overheden in ons land door eigen handelen of niet- handelen zelf kritiek uitlokken is een antwoord waard. Recente voorbeelden spreken boekdelen. Als een blik teruggeworpen wordt in de tijd met de focus op beleidskwaliteit, heeft zeer waarschijnlijk wel 80 % van het aantal bewindslieden gefaald en heeft slechts 20% prestaties geleverd die een goed rapportcijfer waard zijn. De juiste verhoudingsgetallen zullen niet ver van de genoemde percentages liggen.  

Gedachtenbeelden van dezelfde Surinaamse politici over meer democratie , sterke instituten, openbaarheid van bestuur en milieubescherming hebben toch het eeuwige leven? Het blijft maar bij beeldvorming daarover. Kwaliteitsdwepers in het bedrijfsleven zijn mensen die  nauwgezet de gestelde kwaliteitsnormen in acht nemen. Personen die tot in details aan de kwaliteitsstandaarden wensen te voldoen. Met een afwijking van 5 % willen zij nog vrede hebben, maar voor de overige 95 % moet de productkwaliteit naadloos in overeenstemming zijn met de gestelde normen. Want de certificering is een doelstelling op zich geworden, ook al gaat dat ten koste van de arbeidsvreugde van het personeel. Certificering  is dan gekomen in de plaats van het gezonde verstand van de bedrijfsmanager. Is het kwaliteitscertificaat eenmaal binnen dan treedt verstarring op. De producent wil namelijk de positieve beoordeling van zijn productieprocessen niet in de waagschaal stellen. Experimenteren met het voortbrengingsproces zal deze bedrijfsmanager niet graag doen. Overal waar mensen gezamenlijk de schouders onder het werk plaatsen om kwaliteitwerk af te leveren zullen er leeftijdsverschillen bestaan. In vooral de grotere werkorganisaties met veel werknemers zullen de generatieverschillen er steeds merkbaar zijn. Om de 15 jaar dient een nieuwe generatie burgers zich aan. Werkgemeenschappen in organisaties merken  dit ook  aan de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Evenwicht hierin is van belang .

Immers, tussen oud en jong in werkverband doen niet zelden allerlei spanningen zich voor. De jongeren vinden dat de ouderen niet meegegroeid zijn met de moderne ontwikkelingen en daarom als de achtergebleven groep werkstagnaties veroorzaken. De ouderen op hun beurt vinden dat hun inspanningen in het verleden zorggedragen hebben voor de stabiele organisatie van heden en dat zij de vaardigheden voor goed produceren reeds tijden in de vingers hebben. Goede leiders in organisaties zorgen daarom voor  evenwichtige leeftijdsverhoudingen . Dat het vraagstuk van de bekwaamheidsverhoudingen in de praktijk van het werken er speelt, is bekend. Doorgaans is het zo dat de werknemer het op prijs stelt dat zijn directe chef over meer bekwaamheid beschikt dan hij of zij zelf. Hij voelt zich beter op zijn gemak als hij weet dat hij bij zijn chef ‘in veilige armen ligt’. Maar ook hier schuilt ongemak. Want de werker wil gewoonlijk ook niet arbeiden onder een meerdere wiens kundigheid zo groot is dat zijn eigen capaciteiten als medewerker daardoor worden overschaduwd. De vrees dat hij door zijn superieur vaker op zijn tekortkomingen zal worden gewezen speelt hem dan parten.

Wanneer gesproken wordt over stressveroorzakers op het werk, wordt aan dit verschijnsel voorbijgegaan. Een leidinggevende functionaris heeft liever ondergeschikten die minder bekwaam zijn dan hij zelf. Hoezeer hij de bekwaamheid van zijn ondersteuners verwelkomt wordt hij onzeker wanneer de potenties binnen zijn eenheid verhoudingsgewijs in zijn nadeel uitvallen. Het gevaar bestaat dan dat deze chef de prestatienormen  voor zijn ondergeschikten zal vaststellen die beter in verhouding staan tot zijn eigen capaciteiten. Wanneer  gesproken  wordt over  doorlichting van  organisaties moet ook en vooral  het gezichtspunt van de ‘relatieve bekwaamheden’ in de organisatie aandacht krijgen:  de verhoudingsgewijze beantwoording van de vraag naar bekwaamheidsverschillen. In menige gevallen van organisatieanalyse gaat het immers primair om de ontwikkelingen die aan de oppervlakte, dus in de bovenstroom liggen, terwijl het juist de dieperliggende problemen, dus in de onderstroom, zijn die het functioneren van organisaties (dus ook van mensen) ernstig belemmeren.

De integriteit van de hooggeplaatste persoon in de onderneming, in de ambtelijke dienst of in de politiek wordt in belangrijke mate bepaald door de bekwaamheidsverhouding tussen hem (haar) en de mensen in zijn directe werkomgeving. Hoe zit het met de verhouding tussen zijn bekwaamheidsniveau en dat van degenen die hem omgeven? Hoe groter dit verschil, hoe sterker (en machtiger!) de hogergeplaatste zich zal voelen. Hoe vaak komt het wel niet voor dat hogeren in de organisatie, maar ook in de politiek, bij voorkeur de middelmatigheid om zich heen zien waardoor hun vrije speelruimte groter wordt en hun mogelijkheden tot manipuleren daardoor worden verruimd? Toegegeven: hoog opgeleid zijn biedt geen enkele garantie voor integriteit bij het werken. Onkreukbaarheid van de mens is immers niet te koop . Hoe de bekwaamheids- en kwaliteitsverhoudingen tussen mensen in hun werkpraktijk ook mogen zijn, je bent als mens eerlijk of oneerlijk, betrouwbaar of onbetrouwbaar, deugdelijk of ondeugdelijk. Uiteindelijk blijft het toch een kwestie van  relativeren in de bruisende zee van omstandigheden, ontwikkelingen, situaties en gebeurtenissen in onze leef- en belevingswereld.  

Stanley Westerborg

Organisatieanalist

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: