Driedimensionaal kijken naar organisatieproblemen bij de overheid

Suriname staat aan de vooravond van ingrijpende maatschappelijke transformaties. Met het aantreden van een fris kabinet onder leiding van Chan Santokhi moet ook de kans worden aangegrepen om een stevige transitie in te zetten in het overheidshandelen. Het is wel leuk eerst te praten over de verdeling van ministeries en invulling van de posten, maar veel belangrijker is te kijken op welke wijze je aan het transformatieproces gaat werken. Of dit proces van binnenuit wordt gestuurd of van buitenaf wordt opgelegd is op dit moment nog niet helemaal duidelijk. Onmiskenbaar is echter wel dat het transformatieproces in een document moet worden beschreven, waarin de doelen, de richting en sturing en de kernen of groeihaarden ondubbelzinnig worden aangegeven. Met dit document moet enerzijds licht komen in de duisternis van de situatie waarin wij op dit moment verkeren, in onze maatschappelijke realiteit en de ontwikkeling daarvan, en anderzijds in de procesgang op zich. Met andere woorden, hoe een dergelijk maatschappelijk transformatie en veranderingsproces hoort te verlopen. Daarvoor moeten we nieuwe leiders kiezen: leidsmannen met autoriteit, mensen die vertrouwen uitstralen, en respect en loyaliteit afdwingen van wie duidelijk is dat ze weten waar ze over praten en dat ze naar eer en geweten handelen.

Transformaties op ministeries

Op de verschillende ministeries komen straks ontwikkelingen op gang die gevolgen zullen hebben voor het werk, het werkklimaat en de taakgerichte aansturing op de verschillende departementen. Te denken valt daarbij aan formulering van de kerntaken van ministeries, het formatieonderzoek, bezuinigingen, en de nog onduidelijke bestuurlijke organisatie van de Surinaamse overheid. De nog zittende regering heeft ons met het predicaat ‘Excellent’ gefopt, voor de gek gehouden. Slechts weinigen weten wat men bedoelt met het concept excellente overheid. De betiteling “excellent” staat in schril contrast met wat men achterlaat voor de inkomende regering. “Pestilent” in de betekenis van verpestend zou beter op zijn plaats zijn geweest! We lijken gevangen te zitten in een vicieuze cirkel. Wat voor soort overheid willen we? We zijn overweldigd door de dringende behoefte aan een heldere en compacte visie. Het ontbreken hiervan leidt enerzijds tot wantrouwen in de politiek-ambtelijke top. Anderzijds kunnen wij de structuur bij de overheid ook niet effectief aanpassen of de noodzakelijke bezuinigingen op de gewenst wijze doorvoeren. Structureren en managen bij de overheid: hebben behoefte aan een nieuw bestuurlijk elan. De toenemende omvang en ingewikkeldheid van maatschappelijke problemen maken het nodig dat steeds meer aandacht wordt besteed aan de samenhang en de doeltreffendheid van het regeringsbeleid.

Hoe je het ook draait of keert het transitieproces op de verschillende ministeries zal moeten worden aangestuurd met een strakke regie en projectmanagement. We zullen moeten werken aan de transformatie van de overheid op drie sporen: – Bestuurlijke en organisatorische processen: bestuurlijke organisatie, bestuurlijke kracht, integraal management, wijze van aansturing en politiek-ambtelijke samenwerking – Zakelijke inhoudelijke processen: bezuinigingen, kerntakendiscussie, doelmatigheidsonderzoeken – Communicatieprocessen: werkklimaat, draagvlak, interne communicatie, rollen, etc. Bij elk van de drie sporen mag je de vraag stellen: Hoe staan we ervoor? Wat treffen we aan als de uitgangssituatie? Welke mogelijkheden zijn er om de situatie te verbeteren? Welke stappen kan het management zetten om duidelijkheid te creëren, voortgang te bewerkstelligen, en welke prestaties realiseren?

Driedimensionaal kijken naar organisatieproblemen

Onze ministeries worden vaak gezien als speelhuis van politieke partijen. Men denkt dat men voor vijf jaren politiek eigenaar is van een departement. Deze manier van denken moet grondig veranderen. Op de ministeries manifesteren zich culturele, structurele en strategische problemen in de organisaties. De culturele problemen wortelen in samenwerkingsrelaties, stijl van leidinggeven, omgaan met conflicten, ongrijpbaarheid van politici en normen en waarden van mensen en groepen. De structurele problemen betreffen het intern functioneren van de organisatie voor zo ver het formele regelingen en procedures betreft. De strategische problemen hebben betrekking op koersbepaling, het algemeen beleid op korte, middellange en lange termijn en overleving van de organisatie als geheel. Naar ministeries kijkend, kijk je naar drie dimensies: de materiele, de sociale en mentale dimensie. Je kunt kijken naar een ministerie als materiele- of stoffelijke benadering van de organisatie als productiesysteem. Ook kan je kijken naar de sociale dimensie, de structuur van de organisatie waarin onder meer regelt de organisatie communicatie, informatie, besluitvormingsstructuur, maar ook de afspraken over samenwerking en taakomschrijving. Maar ook naar de mentale dimensie, elke organisatie bezit deze dimensie in zijn kwaliteit van menselijke groepering met een eigen wordingsgeschiedenis. Deze dimensie is mede bepalend voor het eigen karakter of specifieke identiteit van de betrokken eenheid (ook wel organisatiecultuur genoemd).

Organisatieontwikkeling in de praktijk

Willen we de prestaties van ministeries verbeteren dan zullen we meer moeten gaan kijken naar het meten van het organisatieklimaat en de beschrijving van de organisatiecultuur. We zullen moeten letten op de ontwikkeling van de drie dimensies om de organisaties productiever te maken en zo ook het verbeteren van de kwaliteit van arbeid en de arbeidsomgeving. Aan welke verbeterprocessen kan worden gedacht geef ik onderstaand aan: –Mentale dimensie: We moeten gaan kijken naar de managementstijl, de menselijke ontwikkeling en de samenwerkingsrelaties, wegnemen van spanningen en stroeve verhoudingen tussen medewerkers en nakomen van afspraken (discipline). –Sociale dimensie: We moeten gaan kijken naar de organisatiestructuur of die afgestemd is op de missie en visie van de organisatie. We gaan moeten letten op de organisatiecultuur, de rolopvattingen, de afspraken, taak- en functieomschrijvingen en regels. –Materiele dimensie: We moeten gaan kijken naar het ontwerpen van plannen, budgetteren, beheersen en het uitvoeren van processen.

We zullen in Suriname heel veel tijd, geld, energie en training moeten inzetten op de mentale dimensie. Tussen de oren moet veel veranderen bij politici, ambtenaren en leidinggevenden. Het gaat om veel veranderingen in hun mentaliteit op de volgende gebieden: meer respect voor regels, beleids- en productinnovatie en doelgerichte informatiestroming zodat we een ander soort organisatieklimaat krijgen. We zullen moeten werken aan een andere soort managementstijl die gericht is op productiviteit, het behalen van resultaten en commercieel denken. We zullen moeten werken aan programma’s ter bevordering van het “wij-gevoel”, doelbewustheid, loyaliteit en samenwerking. Tot slot moet het personeelsbeleid op de schop: veel professioneler in termen van integratie van mens en organisatie, individuele ontwikkelingsmogelijkheden, instrumenten voor vakkundige ontwikkeling van Human Resource Development-beleid.

Henry R. Ori

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: