Vroeger was het inderdaad zo dat geld als het belangrijkste motief voor het verrichten van arbeid werd aangemerkt. Geef de werknemer een duidelijk omschreven taak, stel daarbij de prestatienorm vast, geef extra-beloning voor extra-prestaties en zie maar: de productiviteit zou ongetwijfeld toenemen wat de bedrijfsresultaten ten goede zou komen. Dreigen met het stopzetten of verminderen van het loon als straf zou elke werknemer aanzetten tot werken voor de zaak. De heersende gedachte was toen immers dat werknemers door prikkels van buitenaf zouden worden gestuwd in de richting van productieverhoging. Met uitzondering van dwangarbeid kan in het algemeen gesteld worden dat werknemers geleidelijk aan steeds meer door intrinsieke ( innerlijke) motivatie tot goed presteren worden aangezet. Voldoening in het werk, steeds meer kunnen leren van de werkkring, steeds zelfstandiger kunnen functioneren zijn enkele voorbeelden van immateriële beloning die een krachtige stimulans zijn voor de intrinsieke motivatie op het werk. Motivatie hier gezien als de drijfveer die de werknemer aanzet tot een zekere actie die in positieve zin een beoogd effect moet sorteren. Quasi- loondeskundigen gaan er nog steeds van uit dat het ontwerpen van een salarissysteem met functiegroepen of gradaties, loonschalen en bedragen als essentiële elementen op zich reeds een goede basis zou bieden voor gemotiveerd en daardoor prestatie gedreven personeel. Wij weten intussen wel beter. De stuwende en motiverende kracht van de financiële beloning zou steeds meer aan betekenis verliezen. In het arbeidzame leven van werkers in organisaties breekt ook wel het moment aan dat geld niet meer de allesbepalende factor is. Hoe komt het immers dat zoveel werknemers elders meer geld kunnen ontvangen, maar desondanks hun vertrouwde werkplekje geen vaarwel willen zeggen? In de bovenstroom van hun belevingswereld is het hogere loon elders het aantrekkelijke aanbod, doch in de onderstroom speelt bij de werker de ‘oude liefde’ voor de vertrouwde werkkring ook een belangrijke rol. Een kwestie van belangenafweging, waarbij ook de niet-financiële beloning een belangrijk aandachtspunt zal zijn. De immateriële beloning weegt soms zwaarder dan wat meer geld in het loonzakje. Maar er is ook nog een ander vraagstuk dat niet onbelicht mag blijven. De bekende salarisstructuur met de bekende loonschalen en schaaltreden (periodieken) zouden, naar gezegd wordt, verstarrend werken en op den duur een uitzichtloze situatie scheppen voor de werknemers in de organisatie. Zo is van diverse zijden de opmerking gemaakt dat het Fiso-systeem verstarring zou veroorzaken en landsdienaren geen perspectief zou bieden . Gezegd zou zijn dat loonschalen daarvan met tussen de 15 en 20 periodieken het gevoel van het ‘’uitzitten van een straf’’ zou wekken. Dit is dan de taal van degenen die niet beter weten. Niet het Fiso als systeem zou het probleem zijn geweest, doch veeleer degenen die als leken op het gebied van het gecompliceerde beloningsvraagstuk, gedreven door hun geldingsdrang, niet konden afblijven van een aangelegenheid die om vaktechnische kennis vraagt. Met de nodige inzichten in beloningsvraagstukken zou het Fiso-systeem alsnog tot een werkbaar instrument kunnen worden omgevormd. Voor zowel bureau-ambtenaren als voor de leerkrachten had een andersoortig beloningssysteem met loonvorken veel betere perspectieven geopend. Alzo een systeem met flexibele loonschalen waarin, naast de bekende loontreden, ook groeipaden worden ingebouwd. Hiertoe krijgt elke functiegroep meerdere loonschalen die samen de loonvork vormen. Flexibilisering van het beloningsbeleid wordt daardoor mogelijk gemaakt. Loon naar prestatie krijgt dan het accent. Werknemers belonen middels gebruik van de vooraf vastgestelde loonreeks per functie houdt slechts rekening met de functie-inhoud en gaat volkomen voorbij aan de wijze waarop de werknemer zijn of haar taken uitvoert. Het gebruik van loonschalen en loontreden stamt overigens uit de oertijd van arbeidsorganisaties. Traditionele beloningssystemen zoals ook wij die in ons land kennen bieden op zich geen garanties meer voor effectieve werkmotivatie. Andere, flexibele beloningsvormen die aangepast zijn aan de steeds veranderende omgevingen van organisaties zijn het antwoord op steeds kritischer wordende vragen van werknemers op het gebied van hun rechtspositie. Beloning op grond van gebleken competenties alsmede op grond van geleverde prestaties zijn nu de grondslagen die ertoe doen. Jonge, intelligente kenniswerkers nemen geen genoegen meer met verouderde beloningsstructuren. Toenemende concurrentie, voortdurende procesaanpassing of procesherontwerp als gevolg van steeds weer veranderende technologie en kritischer wordende afnemers dwingen werkgevers (waaronder ook de overheid) steeds meer aandacht te schenken aan het personeel. Human resource management moet nu zijn ‘’strategisch hrm’’ waarbij de werkgemeenschap in de organisatie voortdurend de nodige kennis en competenties wordt bijgebracht met het oog op allerlei externe ontwikkelingen, situaties en omstandigheden. Wat maar al te gauw uit het oog wordt verloren, is dat de wijze waarop met het beloningsbeleid in werkorganisaties wordt omgegaan, een goed beeld geeft van de heersende cultuur in de organisatie zelf, terwijl daaruit ook duidelijk blijkt welke plaats door de leiding gegeven wordt aan het personeel. Het is opvallend met welk gemak de overheid accoord gaat met verlangens van personeelsbonden uit het Fiso- systeem te willen treden. Nieuwe herwaarderingspakketten worden waarschijnlijk nu reeds samengesteld. Moeder overheid als werkgever heeft echter geen andere keus dan de hand op de knip te houden. Geld voor weer andere loon aanpassingen is er gewoon niet. Afstand nemen door de overheid van loononderhandelingen en meer flexibiliteit in de beloningspraktijk nastreven zal de eindeloze stroom van looneisen van de vele personeelsbonden een halt moeten toeroepen. Wat in dit verband reeds jaren gebeurt, remt immers de ontwikkeling van onze maatschappij.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
