Wij hebben allen ermee te maken. Bewust, weloverwogen, vaak intuïtief, soms ondoordacht, maar dikwijls ook zonder ruimte vooraf tot nadenken. Bijvoorbeeld in noodsituaties waarbij onmiddellijk handelen geboden is. De redenen waarom en de omstandigheden waaronder wij besluiten nemen zijn onmogelijk op een rijtje te plaatsen. Van moment tot moment zijn die verschillend. In opleidingsprogramma’s zal het onderwerp ‘besluitvorming’ hoe dan ook altijd aan de orde komen. Dit om het gegeven dat tijdens het ontplooien van activiteiten voortdurend beslissingen en besluiten genomen worden door degene die handelt. Bedrijfsmanagers zijn probleemoplossers. Want management houdt niets anders in dan het oplossen van vraagstukken. Daarover bestaat geen twijfel. Het bedrijf is geen gesloten geheel, doch staat in voortdurende verbinding en wisselwerking met haar omgeving die de organisatie op enigerlei wijze beïnvloedt. Ook onze maatschappij wordt ingewikkelder, er bestaat geen vereenvoudigingsproces voor maatschappelijke problemen. Het besluitvormingsproces voor zowel overheids- als bedrijfsmanagers wordt reeds op grond daarvan steeds gecompliceerder. Een besluit in de ene richting heeft meestal een of meer gewenste of niet gewenste uitvloeisels naar andere richtingen. De verscheidenheid van probleemsituaties, de mate waarin besluiten ingrijpen in het beleid, in het organisatiegebeuren of in het gemeenschapsleven en de mate waarin de besluitnemer terug kan vallen op geldende voorschriften of regelingen zijn bepalend voor de zwaarte van zijn verantwoordelijkheden. Immers, waarop heeft verantwoordelijkheid anders betrekking dan op de gevolgen van genomen besluiten en beslissingen? Naar binnen toe hebben zowel overheids- als bedrijfsmanagers te doen met vraagstukken rond het goed functioneren van werknemers waarvan de oplossing van wezenlijke betekenis is voor het blijvend goed functioneren van de organisatie. Nu is het te enen male niet zo dat voor elk vraagstuk het eenhoofdige besluit voldoende zekerheid biedt dat met alle belangen van partijen rekening is gehouden. Zolang het gezichtsveld van de enkeling voldoende aangrijpingspunten biedt voor het nemen van een verantwoord besluit heeft de probleemoplosser een goede basis voor verdere acties. Hoe anders wordt het wanneer dit niet het geval is. Onderzoek naar besluitvormingsprocessen in gecompliceerde situaties heeft aan het licht gebracht dat niet of nauwelijks een logisch, gefaseerd besluitvormingsproces bestaat. In gevallen waarbij van uiteenlopende belangen van meerdere partijen sprake is, zal niet het individuele, maar het groepsbesluit noodzakelijk zijn voor de beste afwegingen die moeten leiden tot het nemen van een verantwoord besluit. Want daar waar de besluitnemer zich geplaatst ziet voor de oplossing van een vraagstuk waarvan bepaalde aspecten niet in zijn of haar kennisgebied of op het eigen ervaringsniveau liggen, zal hij ter aanvulling van de ontbrekende kenniselementen al gauw in overleg met anderen moeten treden. Dat wil zeggen dat het besluitvormingsproces ook een sociale dimensie heeft: het gaat veelal om kennis- en ervaringsuitwisseling, maar ook om belangen van mensen of groepen. Nu schijnen begrippen als participatie en inspraak als wondermiddelen te worden gezien voor het oplossen van alle problemen. Inderdaad, waar het nemen van een besluit moet leiden naar probleemoplossing, is het juiste besluitvormingsproces dat moet worden gevolgd, vaak weer een probleem op zich. Wordt daaraan geen serieuze aandacht besteed, dan hapert het allicht aan de probleemidentificatie en aan de probleemanalyse. Hoe vaak zijn belanghebbenden het niet eens met de wijze waarop een besluit tot stand is gekomen? Hoe dikwijls beklagen burgers of ondernemers zich niet erover dat zij als directe belanghebbenden bij de oplossing van een of ander probleem niet gekend zijn bij de beeldvorming over het vraagstuk en mogelijke oplossingen daarvoor? Ergens in Paramaribo heeft kort terug een ingrijpende wijziging van de bestaande verkeerssituatie plaatsgevonden. Openbaar bestuurders hebben samen met hun ambtelijke deskundigen een zoektocht ondernomen naar de beste wijze om de verknoping van het verkeer ter plaatse op te heffen. Plaatselijke omwonenden en ondernemers zijn niet betrokken geweest bij het afwegen van belangen. Misschien heeft deze omissie ook tot een ernstige misslag geleid. De verkeerswijziging zou naderhand in herbeschouwing genomen worden. Nu is het experiment in het openbaar bestuur geen vreemd verschijnsel. Wat wel opvalt, is dat zij die het voor het zeggen hebben in het land geen cultuur ontwikkeld hebben op het gebied van inspraak en participatie bij de besluitvorming. Maar paradoxaal genoeg komt het begrip ‘democratie’ vaker voor in de naam van politieke organisaties en in uitspraken van hun leiders. In verbale zin allen overtuigde democraten, in hart en nieren. De uitwerking daarvan is gebakken wind. Hoewel de roep om meer inspraak en participatie, ook vanuit bedrijfsleven en vakbeweging hoorbaar is, roepen ongenuanceerde verlangens in dit verband ook tegenkrachten op. Immers, wie wenst meer participatie in het besluitvormingsproces? Waarover gaat het? Hoe urgent is de noodzaak tot participatieve besluitneming en onder welke omstandigheden kan dit gebeuren? Een bijverschijnsel van participatie is niet zelden dat inspraak omwille van de inspraak al gauw leidt tot het tegenwerken van welbedoelde plannen door het aanvoeren daartegen van allerlei ‘progressief’ klinkende, doch in werkelijkheid gezochte argumenten. Voorzichtigheid bij het betrekken van partijen en personen bij het besluitvormingsproces is daarom geboden. Dit geldt voor zowel de publieke als bedrijfsmanager, maar ook en vooral voor beleidsoverleg op landelijk of lokaal niveau. De advocaat van de duivel is immers degene die alles bekritiseert en afwijst, doch zelf niet in staat is iets goeds op tafel te leggen. In de politiek kennen wij enkele bekende exemplaren daarvan.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
