Er bestaat grote noodzaak van professionalisering van projectmanagement in ons land. Terwijl in de loop van vele jaren duidelijk gebleken is dat het omgaan met projecten, reeds in de voorbereidingsfase, benedenmaats is, blijkt een sterke voorliefde te bestaan voor procesmanagement. Natuurlijk is het zo dat omgaan met projecten ook het omgaan met processen inhoudt, doch het grotere omvattend geheel waarin projecten meestal zijn ingebed maakt kennis van louter procesmanagement verre van voldoende. Voor veel werkorganisaties is het belangrijk mee te gaan met de ontwikkeling dat verantwoord omgaan met projecten zich steeds nadrukkelijker doet gevoelen. Veranderingsprocessen in organisaties doen zich onder invloed van externe invloeden steeds meer voor. Meegaan met deze trend is een noodzaak. Achterblijvers zullen daarvoor de prijs moeten betalen. Veranderkunde is nu veranderd in ontwikkelkunde dat meer inhoudt dan het veranderen zelf. In de publieke sector valt modernisering van het overheidsbeleid en van het openbaar bestuur in veel gevallen samen met de noodzaak veranderingen projectmatig te doen plaatsvinden. Elk project is tijdgebonden. Dat blijft een kenmerk daarvan. Uit het afgeronde project kan een andere voortvloeien. Dat is nu eenmaal het generieke karakter van veel projecten. De kwestie ’Naschoolse opvang en Begeleiding’ zou, indien goed voorbereid, een beter lot zijn beschoren. De chaotische uitvoering daarvan heeft ongetwijfeld hieraan gelegen dat ondeskundigen op het gebied van projectontwikkeling zich hebben ingelaten met deze aangelegenheid. Reeds de kwalificatie van deze operatie als ‘project’was volstrekt verkeerd. Immers, de naschoolse opvang was, naar mag worden aangenomen, ingebed in een bepaalde strategie van langere duur ter stimulering van betere schoolprestaties. Projecten daarentegen zijn altijd tijdgebonden. De dynamiek en flexibiliteit van het overheidsbeleid verdragen zich te enen male niet met een vanzelfsprekende bureaucratische benadering en aanpak daarvan. Waar geplande resultaten op korte termijn zichbaar moeten zijn, bestaat geen plaats voor een door traagheid gekenmerkte weg naar het gestelde doel. Zoals reeds aangehaald, onderscheiden processen zich door hun uniek en tijdelijk karakter. Deze eigenschap wordt, vooral in de overheidssector, maar al te vaak over het hoofd gezien. Te gemakkelijk zijn ministers en regeringsleiding geneigd een beleidsaangelenheid van langdurige aard neer te zetten als project. Zowel voor het bedrijfsleven als de publieke sector geldt dat de bestaande organisaties doorgaans niet zijn ingericht om projecten op kundige wijze voor te bereiden, uit te voeren, en evenmin om die te beheersen. Genoten opleidingen en aantallen jaren administratieve werkervaring zijn verre van voldoende voor het kunnen omgaan met projecten. In de werkpraktijk kan het voorkomen dat eerdere projecten interessant naslagwerk bieden voor de voorbereiding en uitvoering van actuele projecten. Eveneens komt het voor dat een dergelijk naslagwerk niet voorhanden is. In dat geval zal het inzetten van het gezonde verstand, vergezeld van gerichte ervaring de juiste weg moeten aangeven voor succes. Het valt op hoeveel nadruk op departementen gelegd wordt op kwesties als human resource management, en nu ook op human develop management, dit alles terwijl human relations nu wederom benadrukt wordt. Het kunnen omgaan met projcten, vooral in Suriname als land in ontwikkeling, krijgt helaas nog weinig aandacht.
Waarom zoveel kantooroorlog in Suriname? Dit, terwijl conflicten en spanningen tussen kantoorbewoners voorname oorzaken zijn van stress en ziek worden. Beweerd wordt dat het op overheidskantoren vaak maar een zootje is. Burgers die voor hun belangen het overheidskantoor moeten bezoeken klagen menigmaal steen en been over de slechte behandeling. Maar ook taferelen tussen ambtenaren van het kantoor vallen het aanwezige publiek al gauw op. Wie naar een overheidskantoor belt krijgt niet zelden storende luidruchtigheid via het oor ingeschonken. Niet elke ambtenaar is van die wanorde gediend. Ook dit levert dan weer spanningen op: ambtenaar A is niet solidair met de anderen. Die doet niet mee en komt daardoor over als onbetrouwbaar. Kantooroorlog komt ook voor in bedrijven en ondernemingen. Spanningen en conflicten onderling zijn ook daar bekende verschijnselen. Met dit verschil evenwel dat de bedrijfsmanager of ondernemer meestal korte metten daarmee maakt. Alle werkorganisaties kunnen op een of andere wijze schematisch in beeld gebracht worden. Daarin zien wij dan de hokjes en lijnen. Die geven de afdelingen en hiërarchische lijnen weer. Wat nooit aandacht krijgt zijn de’white spots”, de open gebieden tussen lijnen en hokjes. Daar staat niets ingetekend. Daar bevinden zich de sluiproutes voor de verklikkers en lanterfanters in de organisatie. De open gebieden op het schema zijn ook de plaatsen voor de informele contacten waarvan medewerkers gebruik maken om met elkaar of in groepjes anderen te bespreken, af te geven op de chef en/of de directie. Daar zitten de clans die onderling hun plannen beramen, maar die ook rivaliseren. Waarlijk: oorlog in de werkorganisatie, dus ook kantooroorlog, wordt gestimuleerd door de organisatiestructuur zelf, terwijl ook onrechtvaardig personeelsbeleid veel ellende veroorzaakt voor zowel organisatie als personeel. Meer personen in dienst dan noodzakeljk, onduidelijke taakomschrijvingen, conflicten over bevoegdheden, ondeugdelijk management en leiderschap, willekeur in het bevorderingsbeleid en zo meer zijn de garanties voor onrust op het werk, dus ook voor kantooroorlog. Het onrecht dat het Fiso als functieclassificatiesysteem heeft voortgebracht met daaraan gekoppeld een demotiverend salarissysteem zal nog lang zijn nawerking hebben in overheidsorganisaties. Vaak ook weer in de vorm van kantooroorlog.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
