Veranderingsperikelen

Het is een veel gehoord geluid dat allen die bereid zijn en zulks ook kunnen, betrokken zullen worden bij de noodzakelijke veranderingen in de samenleving. Op uiteenlopende gebieden zal dat noodzakelijk zijn. Het kernvraagstuk ligt echter in deze inspirerende woorden zelf. Want hoe geef je als overheid inhoud aan deze wens? Hoe zet je als bestuurder het deelnameproces in elkaar? Hoe krijg je als bedrijfsmanager jouw groep in de ban van veranderingen in de organisatie? Het is een gegeven: intredende regeringsleiders in ons land uiten in de euforie van hun installatie precies dezelfde woorden. De nieuwe bedrijfsmanager brengt ons als werkers ook zijn boodschap over komende veranderingen. Betrokken worden bij veranderingen in publieke organisaties is heel wat anders dan een dergelijk proces in een bedrijf. De bedrijfsmanager werkt in een afgebakend werkgebied, kent alle spelregels, kent ook de prestatie-indicatoren, stelt in overleg met zijn (haar) mensen de prestatienormen vast, is uiteraard goed bekend met het bedrijfsproces van invoer naar verwerking met een vooraf gegeven eindproduct als resultaat. Bedrijfsopbrengsten zijn een duidelijk oogmerk. Verandermanagement in bedrijven heeft daarom het voordeel van meer aangrijpingspunten. De profitwereld leent zich daartoe. En hoewel ook het bedrijfsleven een belangrijke maatschappelijke functie te vervullen heeft, worden bedrijven in de private sector niet als maatschappelijke organisaties aangemerkt. De bedrijfsman kent begrippen als balans en verlies- en winstrekening. Efficiënt werken is zijn wens. Het doorvoeren van veranderingen in maatschappelijke organisaties daarentegen is als gevolg van de onzichtbaarheid en ongrijpbaarheid van de eindresultaten geen eenvoudige aangelegenheid. Neem als voorbeeld het jongerenbeleid. Wat voor beleid moet dan zijn? Is het mogelijk onder woorden te brengen wat jeugdzorg omvat? Nog lastiger wordt het wanneer het begrip Jeugdzaken in de mond genomen wordt. Waar ligt de begrenzing daarvan? Waar eindigt de jeugdigheid? En hoe is de grensovergang naar jongvolwassenheid? Wie zorgt voor deze transitie? Geen eenvoudige vragen. Om hoeveel gespecialiseerde hulpdiensten gaat het in de jeugdzorg? Dat zou toch duidelijk antwoord kunnen geen op de vraag hoeveel beleidsgebieden daarbij betrokken zijn? Als kind opgroeien en voldoende aandacht van de overheid daarbij genieten brengt allicht met zich mee dat de jonge burger met een veelheid aan gespecialiseerde hulpverleners uit evenveel beleidsgebieden te maken krijgt. Dat wil zeggen dat afwisselend ook uiteenlopende systemen zich gelijktijdig op de kindzorg richten. Interessant is op te merken dat zolang een goede analyse van het takenbestand op het gebied van jeugdzorg niet heeft plaatsgevonden, het evenmin mogelijk zal zijn te bepalen met welke systemen het kind reeds op jonge leeftijd te maken krijgt. Duidelijk is wel, dat de problematiek rond het jongerenbeleid ver van eenvoudig is. De betrokkenheid van specialisten hierbij is abstract, is dus niet grijpbaar. En juist die omstandigheid problematiseert de beleidsanalyse op dit gebied. Het aanleggen van een sportveld voor jeugdigen is een goede zaak, maar raakt niet de problematiek van het beleid zelf. Moederschap wordt inhoudelijk ook niet weergegeven door het kopen van wat speelgoed voor het kind. Wie is uiteindelijk in de keten van zorg de eigenaar van het kind? Niemand? Welnu, laat de opgroeiende jongeling het pad van de mislukking opgaan, en let op: niemand is eigenaar. Wordt het kind een succes in de maatschappij, dan is eigenaarschap meervoudig. De mislukking is ouderloos, terwijl het succes vele verwekkers heeft. Waar de ene professional de zorg voor het kind op grond van protocollen benadert, gaat de andere gevoelsmatig daarmee om. Omgaan met veranderingen in maatschappelijke organisaties is om veel redenen dan ook geen eenvoudige aangelegenheid. Eenrichtingsdenken maakt hier plaats voor het hanteren van verschillende denkpatronen, juist omdat aan het jongerenbeleid zoveel aspecten kleven die niet los van elkaar opgevat mogen worden.

                     Hoe moeten wij het begrip criminaliteit omschrijven? Iets dergelijks zal vooral in politieke en justitiële kringen alleszins mogelijk moeten zijn. Immers, wie het heeft over criminaliteitsbestrijding weet wat bestreden moet worden en heeft daarvan een duidelijk beeld. Criminaliteit op zich is geen tastbaar begrip, zoals dat het geval is met een boek of een potlood. De beroving of mishandeling is kenmerk van het handelen van de crimineel, maar is niet de definiëring van criminaliteit als term. Het functioneren van elke organisatie die moet kunnen presteren in de wereld van de abstracties, waarin de specificaties niet altijd mogelijk zijn, is veel problematischer dan in organisaties die tastbare producten moeten voortbrengen. Hoe moet de effectiviteit van een overheidsorganisatie worden weergegeven? Dat is geheel en al afhankelijk van wat met de doelstelling daarvan beoogd wordt, maar ook dat is niet voldoende voor het goede begrip van zaken. Want wordt de doelstelling gehaald, dan nog blijft de vraag bestaan of die doelrealisatie op organisatieniveau ook strookt met de uiteindelijke bedoeling van de bestuurder op beleidsniveau. Kijken wij naar onze brandweerorganisatie, dan doet zich daarin altijd een bijzondere situatie voor. Het organisatiegebied ‘Preventie’ richt zich heel nadrukkelijk op het zoveel mogelijk voorkomen van brand. Een ander domein van deze organisatie heet dan ‘Repressie’, alwaar degenen zich bevinden die in geval van brand onmiddellijk moeten uitrukken. De spuitgast wil ook weleens een brandje bussen. Want daarvoor is hij toch opgeleid en getraind? Maar dat zint de ‘preventist’ niet. Er mag van hem helemaal geen brand ergens uitbreken. Elkaars tegenwerkende krachten? Geenszins, maar wel heel bijzonder in zo een brandweerorganisatie. Een gegeven dat niet voor verandering vatbaar is.

Stanley Westerborg

Organisatieanalist

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: