De structuur van onze arbeidsorganisatie is op zich reeds een bron van spanningen en conflicten tussen personeelsleden. Afdeling A is belangrijker dan afdeling B. De een is hoger in aanzien dan de ander. De een is ondergeschikt aan de ander. De een is de meerdere, de ander heeft te gehoorzamen. De een behoort tot de werkvloer, terwijl de ander deel uitmaakt van de staf of van de directie. De een is academisch of wetenschappelijk medewerker, de ander is de waterdrager die degene die hoog in aanzien staat, op zijn of haar wenken moet bedienen. Naar lagere niveaus in de organisatie bevinden zich de uitvoerders. Die begrijpen zo vaak de zin van hun werk binnen het grotere geheel niet helemaal, en vaak helemaal niet. In bedrijfsorganisaties zijn statusachtige toestanden ook geen uitzondering. Waarom nog steeds geen integratie van management en werkvloer in die zin dat de afstand tussen deze niveaus wordt verkleind? Is het zo moeilijk het niveau van eerstelijns managers te schrappen en over te gaan tot het werken met zelfstandige en goed functionerende teams? Een kwestie van ontwikkeling van organisatie en personeel. Hoeveel besparing levert dat de organisatie dan niet op? Waarom schrapt de overheid niet een flink aantal van al die chefsposities die niet nodig zijn? Is het niet zo dat in Surinaamse arbeidsorganisaties medewerkers teveel management en te weinig leiderschap ondervinden? Is het onjuist te stellen dat in zoveel organisaties management het personeel wordt ”aangedaan”? Zijn autoritair beleid, starre regels en slechte verhoudingen tussen management en het uitvoerend niveau niet de traditionele schrikbeelden in veel van onze werkorganisaties? Wettelijke bescherming van werknemers is welkom, maar meer dan een deel van het formele systeem is dat niet. Immers, de belevingswereld van elke werknemer wordt vooral door het werkklimaat in de organisatie beïnvloed en niet door regelgeving. Werknemers zijn steeds minder bereid zich als nederige wezens neer te leggen bij besluiten waarvan zij op een of andere wijze de invloeden ondergaan. Personeelsleden in werkorganisaties willen ook niet langer buiten de verantwoordelijkheid gehouden worden. Ongeacht om welke organisatie het gaat, werknemers krijgen er altijd een goed gevoel van wanneer zij betrokken worden bij de besluitvorming, wanneer zij verantwoordelijkheid mogen dragen. Helaas worden statusverschillen in zoveel organisaties maar al te graag in stand gehouden. Wie deel uitmaakt van de werkvloer moet dan op gepaste afstand blijven van de mensen met de stropdas, de sterren, de balken of andere onderscheidingstekens. Verzocht wordt ook op eerbiedige afstand te blijven van degenen die dicht bij de bedrijfsdirecteur staan, van degenen die veel in contact treden met de departementsdirecteur, de minister of de regeringsleiding. Ook op afstand blijven van de hoogste districtsmanager die van mening is dat hij of zij boven wet en recht staat en derhalve niet door de dienstdoende politiediender op ongewenst gedrag mag worden aangesproken. Functioneel boven de politiebeambte staan betekent niet per definitie ook boven de wet staan. Ook niet omwille van de naleving van het protocol van de onschendbaarheid. In hoeveel van onze organisaties op vele gebieden is er sprake van eenheid in een klimaat van merkbare of versluierde verdeeldheid? Is er ooit onderzoek gedaan in ons land naar het interpersoonlijke verkeer in werkorganisaties? Hebben werknemers in het bedrijfsleven het in dit verband beter dan hun collega’s in overheidsorganisaties? Interessant onderzoekterrein voor vakcentrales en studenten. Vormt onze traditie van de klassenmaatschappij soms een beletsel om sterke eenheid en sterk saamhorigheidsgevoel in werkorganisaties tot ontwikkeling te brengen? Wordt niet voortdurend erop gewezen dat de slagkracht en flexibiliteit van elke maatschappij in belangrijke mate bepaald wordt door de organisatiegraad daarvan? Door de mate waarin de maatschappij gekenmerkt wordt door sterke organisaties op uiteenlopende gebieden? Modern denkende leiders zien in elke werknemer een manager die bijdraagt aan het nemen van de beste besluiten. Immers, de bedrijfseigenaar heeft de bekwame en toegewijde werknemer of manager meer nodig dan omgekeerd. In politieke organisaties bestaat nog steeds geen waarachtige democratie. De kleine kring der gelijkgestemden in de partij bepaalt de richting. Wie als partijlid in het openbaar een afwijkende mening verkondigt, wordt al spoedig voor dissident versleten. Het gevolg van ongelijkwaardigheid. Parlementariërs zijn nog altijd pionnen op het politieke schaakbord. Jongerenraden, jongerenafdelingen en jongerencongressen van politieke partijen moeten meer als window dressing gezien worden. De wijze waarop met het Jeugdparlement wordt omgegaan is een weerspiegeling van de denkwijze over jongeren. In werkelijkheid heeft jong Suriname niets in de melk te brokkelen. Jongeren richten wel hun politieke partij op die, opmerkelijk genoeg, spoedig daarna uiteen valt. Eensgezindheid binnen politieke organisaties is, gelet op zoveel elleboogwerk binnen partijen en de heersende overloopcultuur, de waan van de dag. Eenheid in verscheidenheid legt het af tegen de etnische geaardheid van de meeste politieke organisaties. Personen uit politieke partijen zaaien met kennelijke instemming van de partijleider haat en verdeeldheid onder de burgers. In de aanloop naar de aanstaande verkiezingen zal dit trieste gegeven zich in toenemende mate aftekenen. Door ongelijkwaardige verhoudingen kan de gemeenschap niets tegen falende assembleeleden ondernemen. Eenheid onder marrons en inheemsen lijkt wel een luchtspiegeling die zich voortdurend verder verplaatst. Interne verdeeldheid en ongelijkwaardigheid vormen samen een sterk koppel voor het stremmen van hun vooruitgang. Voor velen onder ons is de instandhouding van de situatie van ongelijkwaardigheid een welkome ondersteuning van hun streven er zelf beter van te worden. Hun credo is: “Leve de ongelijkwaardigheid”.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
