Waarom al die vermoeienissen? Waarom verspilling van zoveel tijd en geld in de werkorganisatie? Wat is het lot van al die functiebeschrijvingen? Stop met deze activiteit. Deze notities veroorzaken meer verwarring dan wat anders. Neem voor een moment maar in gedachten dat de manager enerzijds vindt dat er op het gebied van taakverdeling sprake moet zijn van duidelijkheid, doch anderzijds de mening erop na houdt dat zijn of haar werkers in hun functioneren flexibiliteit moeten nastreven en moeten meegroeien en meebewegen met de ontwikkeling van organisatie. Wordt niet in zoveel werkorganisaties er prijs op gesteld dat alle werknemers zonder meer moeten weten welke de inhoud is van hun functie? Bestaat niet zo vaak het gevoel, neen, zelfs de overtuiging dat de taken per medewerker keurig op papier moeten zijn beschreven? Dat geeft een gevoel van georganiseerd en geordend zijn. En wordt niet met verschuldigde eerbied steeds weer gekeken en verwezen naar het organisatieschema dat middels lijnen en hokjes keurig aangeeft hoe onze organisatie in elkaar zit en in welk vakje wij als leden daarvan thuishoren? Want worden niet de organisatieschema’s zo gedogmatiseerd, dat zoveel moet betekenen als een geloofsartikel dat onomstotelijk vaststaat? Ondanks, of misschien moeten wij zeggen dankzij al deze vastleggingen weten nog steeds veel werknemers niet hoe hun taken passen in het grotere organisatorische verband. Zie hier een groot nadeel van de functiebeschrijving waarin het werkgebied van de enkeling beschreven wordt. Zoveel functies, zoveel eilandjes in de organisatie. Het besef moet doordringen tot het personeel van elke werkorganisatie dat zij als collectief verantwoordelijkheid draagt voor het welslagen van haar organisatie in het realiseren van de gestelde doelen. De doelstelling van de organisatie alwaar wij werkzaam zijn is onder normale omstandigheden een niet eindigend gegeven. Iedere werkdag opnieuw is het wederom de schouders plaatsen onder de werklast ter continuering van de organisatie. Immers, de arbeidsorganisatie waarvan het doel is gerealiseerd heeft geen bestaansreden meer. Waar geen doelstelling meer bestaat, speelt ook geen enkel belang. En waar geen belang is komt geen mens werken. In de afwijzing van de bekende praktijk van het beschrijven van functies komt de nadruk van de andere vastleggingsvorm aan de orde, namelijk het beschrijven van de werkprocessen in de organisatie. Binnen processen worden een of meer rollen vervuld die samenhangen met de processtappen. Hoezeer definities van het begrip ‘proces’ verschillen, gemeenschappelijk daarin is toch steeds weer te herkennen dat het gaat om een verzameling van samenhangende activiteiten die moeten bijdragen aan het realiseren van een zeker doel. Hoe moeten wij ons een proces voorstellen? Heel simpel. In het bedrijf is het opstellen en verzenden van een factuur een proces. Het verwisselen van een autoband is een proces. Een verhuizing van plaats A naar plaats B is een proces. Het bekeuren van een verkeersdeelnemer is een proces. Het bereiden van een lekkere cake is een proces. De maaltijd klaarmaken is een proces. In de praktijk zijn het de routines, de steeds terugkerende handelingen die met elkaar processen vormen. Daarbij gaat het niet om wat de individuele medewerker doet doch om een reeks van elkaar opvolgende en samenhangende activiteiten van een of meer personen. Het werkproces is vaak afdeling overschrijdend. Dat wil zeggen dat het proces zich in horizontale richting voortzet over verschillende onderdelen van de organisatie. Soms is het proces zelfs organisatie overschrijdend. Dit is een geheel andere, een bredere benadering van het voortbrengingsgebeuren dan het letten op de afzonderlijke rollen van personen die met het woord ‘functie’ plegen te worden aangeduid. In de procesbenadering worden personen geacht binnen het werkproces uiteindelijk alle proces fasen en proces stappen te kennen. Voor de beloningspraktijk heeft dit tot gevolg dat allen die in een en hetzelfde proces actief zijn, een min of meer gelijke beloning krijgen. Waar diensttijd, opgedane ervaring en verworven vaardigheden tussen mensen op het werk vaak verschillen, zal de beloning binnen de reikwijdte van het proces wel kunnen verschillen, maar die zijn steeds verklaarbaar en aannemelijk. Functieanalyse heeft betrekking op een veel enger werkgebied dan de procesanalyse die in veel gevallen meerdere rollen (functies) betreft die vervuld moeten worden. Waar meerdere personen in het hetzelfde proces al dan niet gelijktijdig actief zijn, wordt niet meer gelet op wat het individu doet, doch wat de procesgroep moet doen. De groep ontwikkelt zich vervolgens tot (zelfsturend) team. In een flexibel beloningsbeleid wordt aan elk proces een bezoldigingsruimte gekoppeld die niet onder invloed staat van een minimum- of maximumbedrag van een loonschaal. Verschillende werkprocessen zullen allicht identieke beloningsmogelijkheden kennen. In werkorganisaties bestaan nu eenmaal processen van verschillende gehalten, moeilijkheidsgraad en verantwoordelijkheden. Primaire en ondersteunende processen worden verschillend gewaardeerd. Managementprocessen liggen een graad hoger. Binnen de gegeven bezoldigingsruimte heeft de werkgever de mogelijkheid tot loondifferentiatie die eerder geaccepteerd wordt dan de loonverschillen tussen functies die in veel gevallen niet naar tevredenheid onderbouwd kunnen worden. Veel geharrewar en ontevredenheid over het loon is het gevolg hiervan dat functies qua niveau zo dicht tegen elkaar aanzitten dat gradatieverschillen daartussen niet of nauwelijks naar tevredenheid gemaakt kunnen worden. Koppel het opleidings-, vormings- en loonbeleid aan processen, en stop als manager met de functiegerichte benadering. Een transformatie met daaraan de transitie van personen verbonden, dat klopt. Een verandering in het kijken naar organisaties en werken in organisatorisch verband. Maar dan wel een ontwikkeling die de moeite alleszins waard is. Ook voor overheidsorganisaties geldt dit.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
