In een eerdere bijdrage heeft ondergetekende een pleidooi gehouden voor de instelling van een permanente wetenschappelijke raad voor de beleidsontwikkeling, waarbij het karakter van representativiteit geen rol speelt. De overheid is voor de samenstelling daarvan derhalve niet gebonden aan belangengroepen met vaak hun onderlinge conflictverhoudingen. Het SER-experiment moet verder gelaten worden voor wat zij is. Wat voor beleidssucces wel problematisch ligt, is het projectmatig aanpakken van bestaande maatschappelijke, politieke en bestuurlijke vraagstukken. Begrippen die immers in elkaars verlengde liggen. Over het omgaan met projecten zijn wereldwijd wel duizenden boeken verschenen. Zo gezien bestaat er niets nieuws meer te vertellen over dit onderwerp. In theoretisch opzicht misschien wel, maar de praktijk van het werken volgens het projectmatige model is doortrokken van misslagen, blunders en mislukkingen. Om maar op ons eigen projectenlandschap te blijven. Het Fiso-project is volkomen mislukt. Met uitzondering van gevallen van meer salaris voor ambtenaren middels herinpassing in het Fiso-systeem wordt verder met geen woord meer gerept over het vervolgtraject. Waarom is dat zo? Projecten zijn eindigend. Terwijl het ontwikkelen van een analytisch functiewaarderingssysteem voor de overheidsdienst en de daaraan gekoppelde implementatie een operatie van tijdelijke aard moest zijn, werd reeds in de ontwikkelingsfase daarvan met tromgeroffel en trompetgeschal verkondigd dat herziening van salarissen van ambtenaren op komst was. Dit, terwijl Fiso als meetinstrument in geen enkel opzicht verband hield (en houdt) met loonreeksen. Vakbondsleiders die niet beter wisten, vertelden dit hoopgevende nieuws verder. Een project in uitvoering werd plotsklaps een verankerd instrument in het personeelsbeleid. In het bank- en verzekeringswezen in ons land zijn bekende analytische systemen voor de functiewaardering probleem- en geruisloos voorbereid en ingevoerd. In Nederland zeer bekende systemen als ORBA, HAY en de IFA – methode, beslist geen eenvoudige stelsels, zijn in Surinaamse bedrijven met succes geïmplementeerd. Waarom was dat zo? Welnu, de regie was in handen van professionals. En wat deed onze toenmalige overheid in het Fiso-geval? Die plaatste een aantal terzake onwetende ambtenaren en ministers in de cockpit voor de aansturing van een minder ingewikkeld functiewaarderingsmodel, met een fiasco als resultaat. Niemand weet meer hoe verder met het Fiso als ontwikkelingsinstrument in overheidsorganisaties. Wat als project bedoeld was, werd met fatale gevolgen voortijdig verheven tot volwaardig instrument voor het beloningsbeleid. Waarom zou het recente spoorwegproject nooit goed kunnen lopen? Afgezien van mogelijk andere oorzaken hebben leken op het gebied van projectmatig werken in de voorbereidingsfase daarvan kardinale blunders begaan. Ingewijden weten dat een project zowel een procesgerichte als resultaatgerichte kant heeft. Niet zonder reden wordt steeds weer erop gewezen dat de voorbereiding van een project qua belangrijkheid een graadje hoger ligt dan het uitvoeringsproces zelf. Het projectresultaat dat beoogd wordt kan niet gaandeweg veranderd worden. Gebeurt dat wel, dan wankelt ook het fundament waarop het project rust, onmiddellijk. Anders ligt het bij de procesgerichte zijde, waar, afhankelijk van de ontwikkelingen gaandeweg, wel proceswijzigingen kunnen optreden. Elk project heeft een eigen, vaak problematische omgeving waarin het is ingebed. Als een van de eerste aandachtspunten, naast uiteraard een heldere doelstellingsformulering, is de omgevingsanalyse aan te halen. Wij weten nog, hoe omwonenden (perceeleigenaren) zich gepasseerd voelden in de voorbereidingsfase van de bouw van de zo genoemde Saronrotonde te Paramaribo. Wij weten nog hoe vanuit kringen van een groep directe belanghebbenden is gereageerd op het spoorwegplan. Wat hier op zich een goed toekomstbeeld genoemd mag worden, is ernstig beschadigd door onbekwame ‘beleidsadviseurs’ op het gebied van projectmatige operaties. Een ander mislukt project betreft de zo besproken: “Naschoolse Opvang”. Deze vraag is hier in de eerste plaats de moeite van het stellen waard: waarom “opvang”? Was niet het beeld van ‘naschoolse begeleiding” van scholieren het essentiële aandachtspunt? Wij zijn bekend met zwerversopvang, met opvang van dak- en thuislozen, met opvang van verwaarloosde kinderen, van brandslachtoffers, van behoeftige en verwaarloosde ouderen, met opvang van seksueel of anderszins beschadigde kinderen. Scholieren hebben, zo mag worden aangenomen, allen hun vaste woon-of verblijfplaats, doorgaans onder ouderlijke zorg. De school is daarom geen opvanglocatie. Evenmin in naschoolse zin. Ook na de formeel voorgeschreven lesuren zal de onderwijsinstelling van educatieve betekenis blijven. Met benamingen en herbenamingen mag best wel met wat meer zorg worden omgesprongen. En waarom wordt de naschoolse zorg voor scholieren aangemerkt als ‘project’? Het woord ‘project’ is in de overheidssector tot de actuele ambtelijke woordenschat gaan behoren. Het symboliseert een moderne, meer zekerheid op succes biedende aanpak. Het project wordt gezien als een geavanceerde aanpak of een gedurfd experiment. Op departementen wordt de projectvlag maar al te graag gehesen. Zelfs voor routinematige kwesties worden projecten in elkaar gezet. De ene keer ligt de regie daarvan bij een project- of werkgroep, dan weer bij een adviesgroep, niet zelden een commissie, en soms een taskforce. Een hydroloog zet zich nu enorm in voor herstel van de natuurlijke kustbescherming: het mangroveproject. Een goed voorbeeld van het echte project: duidelijke doelstelling, duidelijke projectstructuur, gedegen omgevingsanalyse, risicoanalyse, systematiek in de operationele processen, tijdige, doch ook voortdurende interactie met alle omgevingspartijen. En heel belangrijk: een tijdsduur. Het project ‘naschoolse opvang’ (vergeet u de onpedagogische naamgeving daarvan niet) zal, ingeval van hervatting, niet meer in handen gesteld mogen worden van personen die onkundig zijn op het gebied van het omgaan met projecten. Dat vrijwel alles verkeerd liep tijdens de uitvoering van deze operatie heeft zeer waarschijnlijk nu als ernstige consequentie dat daarin zowel bij leerkrachten, leerlingen, ouders, en uiteindelijk de totale gemeenschap weinig of geen vertrouwen meer bestaat. Dat is dan de schuld van projectvoorbereiders en –uitvoerders die het elementaire boekje over projectmanagement nooit hebben gelezen.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
[email protected]
