Wie neemt er beslissingen?

 De bedrijfsmanager lost voortdurend allerhande vraagstukken op. Management is immers het omgaan met probleemsituaties. En onze bedrijfsman is zich ook bewust van de valkuil die er ligt. Immers, stel je maar voor dat onze probleemanalist de beste oplossing heeft gevonden voor de verkeerde probleemstelling, of de verkeerde oplossing voor de juiste probleemformulering heeft bedacht. Het is geen nieuws dat bij het nemen van een beslissing rekening gehouden moet worden met de mate van ingrijpendheid daarvan en met de (mogelijke) verscheidenheid van daarbij betrokken problemen.  Een bekende uitleg over ‘het probleem”, is dat het daarbij gaat om de afwijking (discrepantie) die er op zeker moment bestaat of ontstaat tussen werkelijke en gewenste situatie, waarvoor een oplossing niet direct voor de hand ligt. Dus: de eerste kopzorg voor onze bedrijfs-, maar ook voor de overheidsmanager, is de juiste vaststelling van die discrepantie. En al gauw wordt het spannend. Want de zakenman of de departementsdirecteur kan zijn werkproblemen niet oplossen op de wijze zoals hij met zijn persoonlijke vraagstukken omgaat. De zaken liggen dan anders. Het probleemoplossend vermogen van de manager wordt enerzijds bepaald door de kennis die is vereist om de problematiek in kwestie te beheersen, anderzijds door de mate van vrijheid die hij heeft om het probleem te analyseren en mogelijke oplossingen te overwegen waaruit dan de beste keuze gedaan wordt. De vraag is hier in welke mate het nemen van een beslissing gebonden is aan vooraf gegeven regels en voorschriften, instructies en richtlijnen. Ministers kampen nog steeds met kwalitatieve onderbezetting.

Die krachten moeten waarschijnlijk met grote mate zelfstandig kunnen werken om belangrijke beslissingen voor te bereiden. Want de eens zo rijkelijk bedeelde departementen op het gebied van kwaliteiten zijn reeds vele decennia verstoken van door ervaring gerijpte deskundigen op hoog denkniveau. De oorzaak- en gevolgenanalyse hierover is nimmer gemaakt. Nu kan over ‘het gekwalificeerd zijn’ van iemand nog het een en ander worden gezegd. In ons land wordt maar al te vaak ervan uitgegaan dat iemand die op academisch of hbo-niveau is afgestudeerd reeds op grond daarvan als gekwalificeerd kan worden aangemerkt. Maar de vraag is of er wel onderscheid gemaakt wordt tussen enerzijds de mate van het gekwalificeerd zijn en anderzijds de aard daarvan. Is de persoon die zowel jurist als ingenieur is, reeds daardoor grenzeloos inzetbaar? Kan de filosoof zonder meer betrokken worden bij technische operaties? Zeer waarschijnlijk niet. Immers, de mate van opgeleid zijn en de aard daarvan moeten duidelijk onderscheiden worden. De bioloog zal het ongetwijfeld niet zo goed doen aan de operatietafel. De minister neemt voortdurend beleidsbeslissingen. Wij mogen toch wel aannemen dat de bewindspersoon binnen zijn of haar bevoegdheidsgebied op grond van specialistische deskundigheid in staat is gewichtige besluiten te nemen? En wij mogen toch ook ervan uitgaan dat de minister de betreffende belangengebieden helder voor de geest houdt ten dienste van het nemen van afgewogen beslissingen? Vooral in dit tijdsgewricht waarbij inkomstenverhogende maatregelen aan de orde zijn en de armoede nu ernstige vormen heeft aangenomen, terwijl bevoorrechting en bevoordeling van personen ongehinderd voortduren. Integratie en coördinatie van bestuurlijke activiteiten binnen bestuurlijke eenheden is voor verantwoorde beeld- en besluitvorming noodzakelijk. Inspraak is uit de tijd, wat nu geldt is medezeggenschap. Want inspraak komt neer op het ‘inspreken’ van jouw inzichten en verlangens.

Niet meer dan dat. De personeelsbond dient bij bepaalde besluiten van de raad van commissarissen betrokken te worden. Verpleegkundigen wensen terecht medezeggenschap in de besluitvorming. De rechtspreker spreekt zijn of haar vonnis uit. Het is een besluit dat niet in onbegrensde vrijheid genomen kan worden. Met wetgeving, omstandigheden, situaties en met bestaande gevoelens bij de gemeenschap over wat  maatschappelijk toelaatbaar is zal rekening gehouden moeten worden. Ook de rechtspraak als institutie kent immers haar ethische normen. Besluiten nemen moet leiden tot probleemoplossing. Vooral vraagstukken van gecompliceerdere aard noodzaken tot analyse daarvan. Analyse hier gezien als het ontleden en bestuderen van het probleem, waarbij het vooral erom gaat de verschillende aspecten of kanten daarvan te bezien, alvorens kan worden overgegaan tot het geven van een oordeel daarover.  Wanneer een beslissing genomen moet worden over een vraagstuk dat zich eerder reeds had voorgedaan, bestaat in elk geval bruikbaar referentiemateriaal. Heeft het vraagtuk zich eerder nooit voorgedaan dan wordt de eis van oorspronkelijkheid belangrijk. Immers, oorspronkelijkheid raakt rechtstreeks het vermogen van iemand tot creatief denken, het kunnen ontwikkelen van een nieuw idee of ontwerp, duidelijk afwijkend van reeds bestaande voorbeelden. Zoals de mode-ontwerper of kunstschilder die iets nieuws in gedachten heeft en daarvoor scheppend werk zal moeten doen. Besluitneming in  organisaties, in de rechtspraak of in het gezin krijgt te maken met steeds omvangrijkere  maar ook met toenemende complexiteit van  omgevingsinvloeden.

Collectieve besluitvorming  ontneemt de enkeling een deel van zijn beslissingsvrijheid, maar stelt, als alles goed zit, een sterke beslissing daarvoor in de plaats. Naast het eenmansbesluit bestaat het groepsbesluit waarbij meerdere personen of partijen worden betrokken. Besluitvorming in groepsverband is daarom steeds een procesmatige aangelegenheid. “Design thinking” of modelmatig denken daarentegen houdt zich niet bezig met het probleem of met de mislukking, maar met het bedenken van uiteenlopende varianten voor iets beters, waarbij de traditionele probleemanalyse en daarna besluitvorming plaats moeten maken voor creatief denken. Dus: scheppend werk verrichten op weg naar het andere, het betere of het beste, terwijl het probleem waarover het aanvankelijk ging, verder met rust wordt gelaten. Het nieuwe perspectief staat de probleemoplosser hier dan helder voor de geest.

Stanley Westerborg

Organisatieanalist

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: