Motiveren: geen wetenschap

Hier een grote mate van vrijheid van handelen in het werk, elders een reeks van verrichtingen volgens vooraf gegeven, min of meer strakke regels en instructies .  Routinematig werken op deze plek, voor een ander meer gevarieerde taakbestanddelen. Hoe meer zelfstandigheid in het werken hoe sterker de motivatie. Hoe groter de mate van directe invloed van de werker op het functioneren van de organisatie, hoe sterker het verantwoordelijkheidsgevoel en hoe gerichter daardoor ook de taakvervulling. Motiveer de werknemer door een goede beloning te bieden voor te leveren prestaties, en zie maar, gemotiveerde medewerkers zullen vanzelfsprekend goed presteren. Geef de mensen meer geld in het loonzakje en zij zullen beter presteren. Hoe meer geld, hoe gemotiveerder. Een schone theorie, een oorstrelende klank die evenwel niet klopt. Misschien gaat deze denkwijze nog op voor de eenvoudige taken die volgens vooraf bekende werkwijze uitgevoerd moeten worden. In geen geval echter voor taken die moeilijker van aard zijn en die vragen om initiatief en creativiteit . Nader onderscheid is hier wel geboden. Creatief denken voor het verder ontwikkelen van reeds bestaande ideeën of werkwijzen zal niet identiek zijn aan creatief denken in de zin van het ontwikkelen van nieuwe ideeën, nieuwe modellen of patronen of een nieuw product. De bekwame medicus zal zijn (haar) directe ondersteuner tijdens het werken nooit beschouwen als iemand van het lagere werkniveau. De verpleegkundige blijft een onmisbare werkkracht. De geschikte bedrijfsmanager zal onderscheid tussen hogere en lagere posites in de organisatie niet benadrukken.

De bedrijfsfamilie, daar gaat het om.  De leider zal ook nooit benadrukken dat er medewerkers zijn die het denkwerk moeten doen, terwijl anderen niet meer dan uitvoerders op de werkvloer zijn. Zijn organisatie kent slechts de werkgemeenschap. Op het niveau van staatsbestuur zal de bekwame man (vrouw) aan de top geen onderscheid maken tussen familie, vrienden, kennissen, zaken- en andere relaties. Die kent de samenleving. Objectiviteit en geloofwaardigheid beschouwt hij als de grondslagen van zijn functioneren als bewindspersoon. Gemotiveerde werkers in organisaties zijn tot veel in staat. Ongemotiveerde burgers voelen zich niet betrokken bij wat de politiek denkt of zegt. Prikkels van buitenaf hebben nog effect op het niveau van de routinematige uitvoering, terwijl taken die denkwerk en voorstellingsvermogen vergen bestemd zijn voor de werkers die innerlijk (intrinsiek) gemotiveerd zijn. Geef iemand taken om uit te voeren waarvoor enige algemene ontwikkeling vereist is, terwijl de betrokken persoon op academisch niveau is afgestudeerd. Geef de werknemer die op hogerberoeps niveau is onderlegd taken te verrichten die nauwelijks enige ruimte bieden waarbinnen betrokkene zichzelf tot uiting kan brengen.  Betrek personen van hoger opleidingsniveau bij werkzaamheden die vragen om het onderhouden van contacten met derden zonder discussiekarakter, zonder diepgang. Al deze personen zullen lijden aan kwalitatieve leegloop. Anders gezegd: zij gaan in kwalitieve zin erop achteruit. Deelnemen aan belangrijke werkbesprekingen geeft status maar is juist daardoor een aangelegenheid waarmee met de nodige voorzichtigheid dient te worden omgegaan.

Heeft de bedrijfsmanager, de departementsdirecteur, de districts commissaris of het diensthoofd een min of meer vaste kern of wordt het discussieplatform zo ruim mogelijk gehouden ten dienste van kader- en stafonwikkeling? Voor lagere functies is het werkterrein afgebakend. Dat is meestal het geval.  Jongelingen op middelbaar niveau opgeleid vragen om meer speelruimte. Hbo-ers en academici  verlangen intensievere werkcontacten met functies die op andere kennisgebieden liggen. Veelzijdige kennis verwerven staat immers op de verlanglijst van jong afgestudeerden. Zij raken gemotiveerd door toenemende samengesteldheid van hun functie waardoor kennis opdoen vanuit andere specialismen wordt gestimuleerd. Fraai gezegd: zij leren daardoor interdisciplinair denken. Zij stompen anderzijds af door taken te moeten uitvoeren die beneden hun kennen en kunnen liggen. Juist daarom is het groepswerk in de zin van het elkaar ontmoeten van wezenlijk belang. Het ‘thuiswerken’ als nieuw model is dan ook niet van nadelen gevrijwaard. Collega’s komen elkaar nauweljks meer tegen. Wat zeggen de organisatiepsychologen hierover? Er komen nog altijd veel gevallen voor in de werkpraktijk van goed opgeleide jongeren waarbij zij allerlei obstakels tegenkomen in hun drang naar verdere ontwikkeling. Het komt vaak voor dat personen in loondienst zich erover beklagen dat zij de interne of externe opleiding hebben doorlopen, maar die desondanks niet voor bevordering in aanmerking komen. Nu is het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers de plicht van de werkgever, terwijl ook de studiezin bij personeelsleden door hem of haar moet worden gestimuleerd.

Hoewel het succesvol afronden van de functiegerichte opleiding een compliment waard is, is bevordering reeds op grond daarvan onjuist. Certificaten, diploma’s en titels veronderstellen dat door ruimere achtergrondkennis voldaan zal worden aan de eis tot goed presteren. Een veronderstelling, niet meer dan dat. Vereiste eigenschappen of hoedanigheden voor goed functioneren zijn nergens gestandaardiseerd en verschillen afhankelijk van aard en inhoud van taakinhouden. In financiële zin waardering geven aan gevolgde opleidingen schept loopbaangaranties: volg opleiding X en je komt daarna in aanmerking voor bevordering Y, ook al zijn de eerder geleverde prestaties niet bepaald indrukwekkend. Automatisme in het bevorderingsbeleid stimuleert het studeren, maar dan wel met meer geld als oogmerk. Externe prikkels, extern gemotiveerd zijn versus de innerlijke of intrinsieke aanmoediging tot studeren, verschillen van persoon tot persoon. Mensen op het werk verschillen nu eenmaal veel van elkaar. Alle neuzen in dezelfde richting, zegt een regeringsleider, ook al gaan de vele gedachten verschillende kanten op. Geen probleem, zegt de beleidsman, het gaat om de gelijkgerichtheid der neuzen.

Stanley Westerborg

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: