Het zou best kunnen dat het vraagstuk van de beloning voor arbeid een bron van onvrede over het inkomen oplevert. In ons land hebben zich tijden voorgedaan waarin werkorganisaties in de bedrijvensector gebukt gingen onder loonconflicten. Werkstakingen hebben ondernemingen meermaals ernstige schade berokkend. Over het algemeen is het onze bedrijfsleiders geleidelijk aan wel gelukt op het gebied van de beloning de nodige rust in de private sector te bewerkstelligen. Werknemers en vakbondsmensen in ondernemingsland zijn het belang van het voortbestaan van de werkorganisatie klaarblijkelijk steeds meer gaan beseffen. In elk geval wordt niet (meer) om elk twistpunt gedreigd met of gegrepen naar het stakingsmiddel. Vergeleken met de ambtelijke sector heerst in het bedrijfsleven reeds tijden een merkbare arbeidsrust, ook al hebben veel werknemers dikwijls geen vrede met het loon. Ondernemers beschikken in elk geval over meer speelruimte tot het treffen van additionele beloningsvoorzieningen. Vooral in de sfeer van de niet-materiële beloningsmogelijkheden. Wanneer werknemers, hetzij individueel, hetzij in collectief verband geen genoegen nemen met het salaris, is het de taak van de werkgever het personeel erop te wijzen dat de beloning meer omvat dan slechts de geldelijke voorzieningen. Met andere woorden: beloning in de werkrelatie omvat meer dan het salaris. Hoe meer de werkgever bereid is zijn of haar werknemers tegemoet te komen als het gaat om de combinatie van werk en privéleven, hoe minder personeelsleden zullen morren over de financiële beloning. Het belang van deze wederkerigheid wordt door managers maar al te vaak onderschat en soms zelfs over het hoofd gezien. Hoeveel bedrijfsleiders maken zich ook zorgen over de generatiekloof in hun organisaties die ook voor ernstige spanningen in de onderneming kunnen zorgen? Spanningen op de werkplek tussen oud en jong zijn geen zeldzaamheden. Ook hier is het de kunst om middels verbindend leiderschap goede verstandhouding tussen jongere en oudere werknemers te bewerkstelligen. Tussen de leeftijd van 18 en 65 jaar liggen er drie generaties die het met elkaar moeten doen op het werk, waaraan ook aandacht besteed moet worden. Verjonging in organisaties of in het openbaar bestuur is niet slechts een kwestie van leeftijd, maar ook en vooral van de bereidwilligheid van de oudere generaties om binnen de bestaande relaties af te zien van het belemmeren van het verjongingsproces. Lukt dit laatste niet, dan zal ‘groen’ altijd blijven wijken voor ‘grijs’.
Waarom worden beloningssystemen toegepast in organisaties? Omwille van de objectiviteit in het beloningsbeleid? Het klinkt misschien wel vreemd, maar het antwoord op de tweede vraag is een duidelijke “neen’. Niet het systeem cultiveert de objectiviteit en rechtvaardigheid op het vlak van de beloning, maar de betrouwbaarheid, eerlijkheid en oprechtheid van de werkgever zelf. Het is de gedachtenfout in optima forma dat door het introduceren van systemen, methoden en technieken in de organisatie reeds op grond daarvan alles rozengeur en maneschijn zal wezen. Wanneer wetgeving gericht op het terugdringen van corruptie wordt doorgevoerd is het geenszins zo dat daardoor per definitie corruptief gedrag zal verminderen. Wetgeving op schrift gesteld is dode materie, mensen moeten het geschrevene tot leven brengen. De bedrijfsleider die geen fraude en corruptie in zijn organisatie tolereert zal zelf het toonbeeld van goed gedrag jegens zijn werknemers moeten wezen. De overheid als werkgever zal haar ambtenaren eerder tot betrouwbaarheid in de taakuitvoering aanzetten wanneer zij zelf het sprekend voorbeeld daartoe is. Wanneer in het wervings- en selectiebeleid, maar ook in het bevorderings- en plaatsingsbeleid objectieve criteria zijn vastgesteld zal onder geen beding daarvan afgeweken mogen worden. Dit is de theorie, de praktijk kent ook haar eigen regels. Wordt in het promotiebeleid zodanig de hand gehouden aan de formele vereisten dan is nuancering uiteraard onmogelijk. Wordt voor promotie bezit van het diploma of van de titel als vereiste gesteld dan mag daarvan in principe niet worden afgeweken. In principe, want iemand die in formele zin niet voldoet aan deze vereisten, kan op grond van gerijpte ervaringskennis en getoonde bekwaamheden evengoed in aanmerking komen voor positieverbetering. Aan de vereisten voor de personeelsselectie mag ook nimmer worden getornd. Met name niet wanneer deze vereisten in formele zin zijn bepaald. Personen selecteren voor een of meer vacante functies die niet voldoen aan de formeel geldende vereisten zal kwalitatieve achteruitgang van de organisatie met zich meebrengen. Het recente geval waarbij (wederom?) De hand gelicht werd met de gestelde selectievereisten op basisniveau zal het functioneren van de politieorganisatie geen goede diensten bewijzen. Dit voorval is betreurenswaardig en sluit niet aan op de noodzaak dat juist aan organisaties in de sfeer van de openbare dienstverlening steeds hogere eisen gesteld moeten worden. Maar wij zijn ermee bekend dat overheidsorganisaties afwisselend andere eigenaren hebben die elk op eigen manier omgaan met deze entiteiten die in de relaties tussen openbaar bestuur en samenleving een verbindende rol van betekenis moeten vervullen. Met de periodieke machtsoverdracht wordt ook deze traditie overgedragen, stellig niet tot heil en zegen van onze maatschappij. Voldoet de sollicitant niet aan de geldende criteria dan doen wij als werkgever niet moeilijk en verlagen de eerder vastgestelde functievereisten. Zo simpel kan dat in de praktijk ook wezen. Afkeurenswaardig is dat nu zelfs statuten van publieke organisaties gewijzigd kunnen worden ten gunste van personen. Naast karaktermoord bestaat er ook zoiets als organisatiemoord: maak gewoon het organisatiebelang ondergeschikt aan het persoonlijke belang. De rest volgt dan vanzelf. Begrijpelijke taal. Alleszins!
Stanley Westerborg
