“COVID-19 is changing the picture of lives and economies”
Ondanks de financiële turbulente en politiek bewegelijke tijden in Suriname, hebben bedrijven geleerd om om te gaan met de consequenties van COVID-19 op hun bedrijfsvoering. Hopelijk blijven de meeste overeind, maar spijtig genoeg zullen er ook enkele sneuvelen. De omstandigheden dwingen mensen om anders te leven in een “nieuw normaal”. Velen zullen hun banen kwijtraken, geldomzetten zullen droppen en groei zal in de worst-case ruimte moeten maken voor terugval. De meeste van deze bedrijven hebben simpelweg ad-hoc “gehoor gegeven” aan wat op hun afkwam. Meestal was dit zeer reactief en in sommige uitzonderlijke gevallen door het uit de kast halen van een crisisplan. Er was weinig tot geen tijd om na te denken en strategisch te werk te gaan. Het is crisis
Post COVID-19: Hoe kom je tot een herstel strategie?
Wat kan je als bedrijf tijdens en na deze crisis doen? Wat heb je geleerd en hoe neem je dat mee naar de toekomst? Hoe kan je deze crisis ombuigen naar nieuwe kansen voor je bedrijf? Immers, Winsten Churchill zei aan het einde van de 2e Wereldoorlog “Never let a good crisis go to waste”. Internationaal valt het op dat grote multinationals, ziekenhuizen, logistieke bedrijven, banken, olie en gasmaatschappijen, maar ook overheden en ondernemers enkele fasen doorlopen of verwachten te doolropen. Op hoofdlijnen zijn het de volgende fasen:
Reactiefase: Gehoor geven aan de huidige situatie, onzekerheid omarmen en de bedrijfscontinuïteit waarborgen.
Herstelfase: Lering trekken uit de reactiefase en vooruitkijken hoe er sterker of misschien wel anders uit de crisis te komen. Bedrijfsvoering weer (slimmer en beter) opstarten.
Bloeifase: Hier gaan bedrijven voorbereiden op voorspoed in het “nieuwe normaal”. Sommigen spreken ook wel van de “Flatten”, “Fight” en “Future” fase. Andere weer over “Respond”, “Recover” en “Renew”. Het komt er in de kern op neer dat bedrijven en overheden gefaseerd en met behulp van scenario denken de COVID-19 pandemie en haar nasleep te lijf gaan. Door elke dag lering te trekken uit de dagen ervoor, vooruit te denken en bij te sturen.
Hieronder een schematisch overzicht van een dergelijk gefaseerde aanpak:
Het is koffiedik kijken en het kan elke ochtend weer anders zijn. Een 2e golf ligt alle landen op de loer, tegelijkertijd constateren wij dat er hier en daar ook sprake is van herstel. Ook in Suriname zal er voorzichtig plaatsgemaakt moeten worden voor een overgang naar een “herstelfase” (of in het meest ongunstige geval een voorbereiding op een 2e golf). Men kan deze herstelfase vergelijken met het aansterken van “spiermassa”. Als je een spier weer goed wilt laten groeien en sterker maken is het belangrijk dat je het weer regelmatig en herhaaldelijk gaat trainen. En misschien ook op een andere manier dan voorheen het geval was. Het proces zal tijd in beslag nemen. Voor Surinaamse bedrijven zal de herstelfase, in tegenstelling tot andere landen, een zware uitdaging worden omdat er ook een economische en maatschappelijke factor meeweegt. Dit vraagt om extra tactvol handelen en veel meer aandacht voor een gedegen herstel strategie. Verder benadrukt men dat het in de herstelfase belangrijk is om nieuwe structuren aan te brengen in de organisatie en met goede moed de uitdaging aan te gaan. Soms zijn maatregelen die bedacht waren ten tijde van de “reactiefase” niet meer praktisch uitvoerbaar en moeten herzien worden. Maar ook over de reguliere bedrijfsvoering (vóór de COVID-19 tijd) kan je nieuwe inzichten halen. Denk maar aan inefficiënties in je processen die achteraf gebleken weinig toegevoegde waarde hebben. Tijdens een crisissituatie wordt het ook snel duidelijk wat echt waarde toevoegt en wat misschien voor “mooi mooi” was.
Ik dit artikel deel ik enkele handvaten ter inspiratie. Het is cruciaal om te beseffen dat de besluiten welke een bedrijf vandaag de dag neemt (of juist niet neemt) richtinggevend zijn of het bedrijf in de toekomst competitief blijkt te zijn en het verschil kan uitmaken. Helaas is het ook zo dat niet alle bedrijven het zullen overleven om een “herstelfase” in te gaan. Het hangt ook af van de veerkracht van het bedrijf zelf. Maar wat een gemeenschappelijk kenmerk zal zijn van degenen die dat wel doen, is hun bekwaamheid en optimisme om de leiding te willen nemen over de toekomst van hun bedrijf.
Misschien hebben sommige bedrijven nu al een zogenoemde “crisiskamer” of “war-room” waar men de dagelijkse zaken rondom “de reactiefase” bespreekt. Dit zijn meestal vrij operationele en actiegerichte onderwerpen. Denk bijvoorbeeld aan: wat gaan we communiceren? Welke klanten blijven we bedienen? Welke diensten kunnen we nog leveren? Hoe borgen we de veiligheid van onze medewerkers en klanten? En hoeveel financiële buffer hebben we en voor hoelang? Wat wij zien is dat bedrijven in een “herstelfase” een stap verder zullen moeten gaan dan de operationele “crisiskamer”. Er is behoefte aan een soort centrale “zenuwcentrum” waar meerdere cruciale disciplines en leiderschapsstijlen uit de organisatie regelmatig met een bepaalde flexibele structuur en werkwijze bij elkaar komen om vooruit te kijken i.p.v. in het hier en nu te blijven. Dit “zenuwcentrum” zal mandaat moeten krijgen om te werken aan een “herstel” roadmap op strategisch niveau. Enkele pijlers met kernvragen die helpen om te komen tot een dergelijke herstel roadmap zijn:
Reflecteer: Denk na over wat het “nieuwe normaal” betekent voor je bedrijf. Waar sta je nu met je bedrijf, prestaties, medewerkers, klanten en diensten? Denk na wat tot nu toe (ook tijdens COVID-19) goed heeft gewerkt en wat je daaruit hebt geleerd en ook wat er ontbrak ten tijde van de crisis.
Herstarten: Managen van je herstart en opening. Denk na over welke diensten en processen als eerst opgestart kunnen worden. Wat zijn nu “de enige echte” prioriteiten van je bedrijf? Welke werkzaamheden blijven bijvoorbeeld digitaal (op afstand) en welke moeten echt fysiek? Welke medewerkers zijn cruciaal en zullen het verschil uitmaken (en welke niet)? Hoe zal je bedrijf zich kunnen blijven houden aan COVID-19 regels en hoe ga je dat borgen?
Opleven: Gebruik “die enige echte” prioriteiten om een duidelijk actieplan te maken. Wat blijf je als bedrijf door doen? Wat ga je eventueel afstoten of uitstellen? Welke innovaties of verbeteringen kan je juist nu doorvoeren? En wat ga je transformeren of beter gezegd totaal anders doen met alles wat je nu weet? Heeft COVID-19 nieuwe kansen gecreëerd in de markt? Heeft COVID-19 de reputatie van je bedrijf aangetast? Hoe kan je je bedrijfsprocessen, communicatie en relatie met toeleveranciers en klanten toekomstbestendig optimaliseren?
Enkele praktische voorbeelden zouden kunnen zijn:
Banken: In Suriname worden bankzaken nog veelal fysiek gedaan. Nu banken onregelmatige openingstijden hebben, hoe zouden ze hun klanten toch kunnen bedienen? Is het in de “herstelfase” wellicht een grote kans om digitaal en internetbankieren naar een hoger plan te tillen in Suriname?
Gezondheidsdienstverlening: Als men de arts niet altijd meer fysiek kan bezoeken, zouden er geen kansen liggen om bijv. telefonische consultaties aan te bieden, een medische app te maken of misschien mobiele arts praktijken te hebben die buurten bezoeken. Vaak heb je nog allerlei papierwerk zoals uittreksels nodig voor medische of verzekeringsdoeleinden. Leert de crisis ons niet dat dit voor vertragingen zorgt? Kan het niet op een innovatievere manier?
Sportscholen en supermarkten: Als seniorenburgers nog altijd gezien worden als risicogroep, zouden er misschien “senioren uurtjes of rijen” moeten komen zodat ze veilig kunnen sporten en boodschappen doen?
Winkelcentrum: Kleinere unithouders in malls die de crisis niet zullen overleven vanwege te hoge huurkosten zouden bijvoorbeeld uitstel of tijdelijke verlagingen kunnen krijgen. Daarnaast kunnen lokale producten en ondernemers juist een steuntje in de rug krijgen door hun diensten meer te promoten. Een andere manier van denken is om juist nu onderhoud of reparaties aan gebouwen en winkels te plegen aangezien het nu wat rustiger is.
Toerisme: Is een zwaar getroffen sector. Met creatieve oplossingen is het in een herstelperiode juist mogelijk om corona-proof reizen en verblijven aan te bieden (vaste groep toeristen, op vaste plekken, vaste taxie, speciale restaurants, naleving van coronaregels, etc.). Maar ook zullen meer Surinamers in eigen land op vakantie willen gaan. In Suriname zijn er juist zoveel mogelijkheden om toeristen in de openlucht zich te laten vermaken.
Kantoor & scholen: Wereldwijd is het door deze crisis in elk geval duidelijk geworden dat werken vanuit huis, lessen geven via digitale wegen de productiviteit niet heeft verlaagd. Liggen er geen kansen om in de “herstelfase” na te denken over permanentere inzet van thuis- werken en scholing.
Apps: We zien al voorzichtig de eerste ontwikkelingen wat betreft mobiele-app diensten in Suriname. In de nabije toekomst valt deze potentie verder uit te breiden denk hierbij aan apps en mobiele diensten die het vergemakkelijken om eenvoudig eten te bestellen, boodschappen te laten bezorgen, een geboorteakte digitaal aan te aanvragen en rekeningen voor water, stroom op afstand te betalen.
Dit artikel heeft als doel gehad om op een luchtige manier enkele handvaten en kernbegrippen te delen. Aan de hand hiervan zou in feite elke grote of kleine Surinaamse ondernemer zichzelf en zijn organisatie gefaseerd door de crisis kunnen “navigeren”. Soms is het nodig om bewust “stil te staan” en zodoende “stilstand” te voorkomen of anders gezegd, om beter te kunnen anticiperen op onzekerheden die de doelen van je bedrijf in gevaar brengen.
Opgemerkt dient de worden dat alle sectoren en mensen het meerder malen moeilijker hebben in Suriname met omgaan met COVID-19 pandemie en de gevolgen daarvan. Dit wordt gesteld omdat er in Suriname ook voor, en tijdens de pandemie een economische crisis heerst. De economische crisis noopt tot economische en financiële maatregelen en die maken het uitdagender voor mensen en bedrijven om COVID-19 gerelateerde risico’s het hoofd te bieden.
Diverse bronnen zijn gebruikt om dit artikel te schrijven. Heb je vragen of adviezen nodig neem dan gerust contact op met de auteur van dit artikel: Dr. Ir Ravish P.Y. Mehairjan op [email protected]
