Crisesmanagement: wil en kern competenties?

Crises: economische-, financiȅle-, sociale-, noem  maar op, vraagt dringend om sturing en daadkracht. Of, zoals genoegzaam bekend in de wetenschappelijke- en de niet wetenschappelijke wereld om crisesmanagement. In deze bijdrage wordt aan de orde gesteld, hoe dit doorgaans (wereldwijd), wordt gevoerd en door welke alternatieve benadering, onder welke mogelijke randcondities hieraan in met name ontwikkelingslanden als Suriname effectief vorm en inhoud kan worden gegeven.

Perceptie

Op basis van geagglomereerde inzichten van management goeroes en bijdragen op management sites wordt door ons de opvatting gehuldigd dat crisesmanagement in een globaliserende en dynamischer en turbulenter wordende wereld geen of weinig kansen van slagen heeft met een mechanische top-down achtige (verticale, hierarchische) aanpak. Een organische bottum-up achtige (horizontale, interactieve) aanpak biedt meer kansen op effectieve  sturing en daadkracht en mede daardoor op een acute probleemoplossing. Vermits de (politieke) wil aanwezig is en de ontwikkeling van kern competenties in voldoende mate worden gestimuleerd. Tot nu toe, wordt doorgaans de verticale benadering alom geprefereerd. De praktijk laat zien dat regeerders hun eenmaal verworven macht niet of niet makkelijk uit handen geven.    

De verticale benadering

Deze aanpak komt neer op: van boven ingrijpen, de knoop doorhakken, forceren en doorgaan. Wie niet meewerkt moet plaats maken. De hand wordt strikt gehouden aan Instructie, opdrachten en controle. Met het oog op vooral realisatie van organisatie doelen en (in meerdere mate) persoonlijke doelen van de top. Middels veelal psycho sociale of de zogenoemde verdeel en heersprocessen ( ook wel verdeel en heers politiek) . Denk aan patronage, nepotisme en manipulatie gericht op polarisatie en desintegratie. Waardoor vaker door onderlinge verdeling, onenigheid, competitie, conflicten, ruziën e.d.m, het draagvlak in vooral de publieke (overheid)organisaties onder druk wordt gezet en veranderingen (vernieuwingen) vastlopen en of compleet (dreigen te ) mislukken. Tenzij, het gaat om  stabiele en bovenal kapitaal krachtige regeringen in bijvoorbeeld de ontwikkelde landen.

De horizontale benadering

Deze aanpak is eenvoudigheidshalve gebaseerd op de wil om betrokkenheid en overleg te bevorderen door kennis en competentie ontwikkeling. Een en ander houdt in, dat instructies , opdrachten en controle, gecombineerd worden met mobilisering, enthousiasmering en motivering van alle betrokkenen.

Zulks met als gevolg alignment (onderlinge afstemming) en  commitment (verbondenheid) aan het veranderings-  c.q. verbeterings-, aanpassings- en vernieuwingsproces. En dit ook nog met het oog op gelijkwaardige realisatie van organisatie en persoonlijke doelen.

Hierdoor wordt het bedoeld transformatieproces op tijd, zonder noemenswaardige oponthoud  of stagnatie bevorderende factoren, onder meer prikacties, protestmanifestaties, stakingen en weerstand tegen verandering, voltrokken. Vooral wanneer het betreft regeringen in complexe en dynamische omgevingen met een zwakke economisch – financiële en politieke basis.

Het alternatief voor arme ontwikkelingslanden: crisis management: bottum – up

Wij veronderstellen, dat in de 21e eeuw, welke crises dan ook, management bottum – up, vergt. Met de focus op arme landen in ontwikkeling zoals Suriname, dat nog onvoldoende organisch bewust is dan wel het interdependentie of onderlinge afhankelijkheidsbewustzijn op micro, meso en macro niveau, heeft ontwikkeld om organische managementprincipes en strategieën uitgekristalliseerd  als alignment en commitment,  toe te passen om inhoud te geven aan de hoog in het vaandel van regering Santokhi – Brunswijk gedragen waarden zoals eenheid in beleid, collectieve sturing en collectieve verantwoordelijkheid. Een eerste vereiste is de bereidwilligheid tot decentralisatie van (politieke) macht en wel zodanig, dat in elke sector en dimensie van de samenleving een interdependentie relatie wordt ontwikkeld tussen de top en de basis waardoor hun autonomie en dependentie in evenwicht komen te staan. Dit leidt dan weer tot een interactief leerklimaat waarin kennis en vaardigheden voortdurend ontwikkeld en geïnternaliseerd worden. Zulks met verwijzing naar technische functionele en algemene sociale kern competenties. Hier worden de door ons op basis van in de theorie en de praktijk samengevatte leiderschap, stevigheid, energie, vernieuwingsdrang en sociabiliteit, genoemd.   

Een en ander impliceert, dat de effectiviteit van crises management bottum – up afhangt van de mate waarin de samenleving en met name de grass – roots, het karakter van een lerende organisatie krijgt ter stimulering van de toepassing van competenties zoals delegeren, coachen, sturing, taak en communicatief vermogen, als ook zelfvertrouwen, assertiviteit, openheid, benaderbaarheid, samenwerkend en samenbindend vermogen. Hierdoor krijgen voornoemde kern competenties praktische inhoud en betekenis om daadwerkelijk eerder genoemde verdeel- en heersprocessen te reduceren danwel te elimineren zodat visie, strategieën en programma’s, etc., vanuit grass- roots level,  besproken, ontwikkeld, geëvalueerd en geïmplementeerd leiden tot systematische en  procesmatige transformatieprocessen voor de verhoging van welvaart en welzijn voor land en volk.

Politieke wil en organische competentieontwikkeling

Voorzover opeenvolgende regeringen in ons land, sinds de jaren ’90, goed op de voet zijn gevolgd, hebben deze de politieke wil in afwisselende mate voor volledige en partiële decentralisatie getoond. Onder de regering Venetiaan – Sardjoe (2005 – 2010), zijn nagenoeg alle districten anticiperend op volledige decentralisatie, financieel gedecentraliseerd.

Echter is daarbij met de informele, organische aanpak in mind, paradoxaal genoeg, prioriteit gegeven aan de formele – mechanische aanpak. Zulks met het accent op de formele ontwikkeling van technische functionele competenties waardoor de bevolkingsparticipatie, welke principieel organische competentieontwikkeling vergt en waarvan het succes van een volledige decentralisatie op termijn afhangt, helemaal niet, of niet helemaal, van de grond wordt getild.  Komt nog bijkijken dat de regeringen na de voornoemde periode geen nieuwe modus operandi, hebben toegepast waardoor deze districten nog afgezien van de ontwikkeling van voldoende inkomsten genereringsvermogen, ook geen adaptief en innovatief vermogen hebben ontwikkeld en haast geen veerkracht hebben. Door dit samenstel van factoren verkeren zij in nagenoeg algehele afhankelijkheid van het centraal gezag.  Eigenlijk mag verondersteld worden, dat deze bestuursressorten in de praktijk bijna volledig centraal opereren.  

Gelet op uitspraken van de kort aangetreden gezagsdragers en beleidsmakers over grass-roots aanpak lijdt het geen twijfel, dat de organische aanpak hen heilig is. Derhalve moedigen wij hen aan om de bevolkingsparticipatie op te pakken en te effectueren door informele of interactieve competentieontwikkeling zoals dit reeds is gekenschetst.

Hoe denkt u, hierover? Houd uw mening niet voor u zelf; deel het a.u.b.  met ons. Het zal ons  democratisch bestel, alleen beter maken.  

Dr. Drs. Bhagwatpersad Shankar;  Sardienstraat no 9 Nw. Nickerie; Tel 212272.

Mob. 0 8758558 ; e-mail:  bhagwat. [email protected]   

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: