Wij zijn nu eenmaal gericht op het zoeken naar oplossingen voor onze problemen, omdat onze klassieke manier van denken oplossingsgericht is. Wij zeggen allicht: ziedaar de oplossing van het vraagstuk. Elke afwijking die er bestaat tussen een bestaande en gewenste situatie, waarvoor een oplossing niet aanstonds voorhanden is, wordt als probleen aangemerkt. Zo staat dat in de leerboeken. Maar: wij zoeken vaker naar de juiste oplossing voor de onjuiste probleemstelling , soms ook naar de verkeerde oplossing voor de juiste probleemformulering. Managers vooral hebben te doen met deze valkuil. In het proces van omgaan met probleemsituaties gaat het vooral erom duidelijk antwoord te kunnen geven op de vraag waarom en hoe een bepaalde situatie als afwijking van wat gewenst is, wordt ervaren. Onze denkrichting is dan niet oplossingsgericht, maar probleemgeoriënteerd.In beleidsonderzoek is het analyseren van het ‘wat’, het ‘waarom’ en het ‘hoe’ een steeds terugkerend verschijnsel ter beantwoording van essentiële vragen . Het gaat dan om zowel ondernemings- als overheidsbeleid. Het nog onbekende onderzoeken, is de uitdaging voor elke onderzoeker, vooral waar het om schaars betreden onderzoeksgebieden gaat. Met de steen der Wijzen in de hand moet het voor een ieder mogelijk ziJn elk stuk metaal in goud te doen veranderen. Een schone toekomstdroom die een ware schoonheidsstemming veroorzaakt. Maar helaas, die steen is tot op heden nimmer gevonden. Het was de innige wens van de middeleeuwse ridders om de heilige Graal te vinden die de beker zou zijn geweest welke door de Messias, Jezus Christus genaamd, tijdens zijn avondmaal met zijn apostelen zou zijn gebruikt. De beker die zeer waarschijnijk nimmer zal worden gevonden. Bedrijfs- en politiek leiders moeten niet op zoek gaan naar de heilige graal van leiderschap, maar kunnen liever hun energie steken in het bedenken van een goed verhaal over hoe verder. Met welk doel heb ik het leiderschap op mij genomen? Acht ik mijzelf bekwaam genoeg om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen? Nemen mensen om mij heen mij wel in beschermimg door te wijzen op de wet van Laurence Peter en Raymond Hull, ook bekend als het Peterprincipe? De wet die zegt: “ in a hierarchy, employee tends to rise to his level of incompence”. Anders gezegd: ‘in elke hiërarchie zal iedereen opklimmen tot die zijn niveau van onbekwaamheid heeft bereikt’. Wordt die grens overschreden dan zal het moeilijke werk gedaan worden door degenen die hun niveau van onbekwaamheid reeds hebben bereikt. Is dit soms niet een van de oorzaken van slecht functionerende werkorganisaties? Of van zwak openbaar bestuur? Zou een bedrijfs- of overheidsorganisatie niet merkbaar beneden het gewenste niveau functioneren wanneer de man of vrouw aan de top vooraf niet serieus gewogen is voor verantwoorde rolvervulling? Ja, zegt de beoordelaar allicht, je mag in het leven soms toch ook uitgaan van verwachtingen? Maar, zou de reactie kunnen wezen : tussen rolverwachting en rolvervulling ligt in de praktijk vaak toch zo dikwijls een discrepantie, een afwijking? Wat capaciteiten betreft zijn mensen verschillend. De een heeft matige intelligentie, denkt langzaam, leert ook langzaam en met kleine stapjes. De persoon die, om enigszins te kunnen functioneren, voortdurend informatie moet ontvangen die gericht is op de specifieke situatie van het moment. Betrokkene leest weinig en beperkt zich tot oppervlakkige lectuur en moet het leren vooral hebben van de ervaring en raakt ook van streek als die op zijn of haar fouten gewezen wordt. Voor gewichtige posities in de onderneming en in de politiek zal de belangstelling allicht moeten uitgaan naar personen met een hoge capacteitslijn, die intelligent zijn, snel en helder kunnen denken, informatie kunnen vertalen naar de specifieke situatie van het moment toe. Personen die een brede en levendige belangstelling hebben en bovendien ook nog veelzijdig ontwikkeld zijn. Regeren is vooruitzien, is een bekende zegswijze, dus wel met een tijdsfactor. Immers, het gaat hier om de vraag in welke mate een bestuurder of manager in staat is vooral de verderliggende toekomst in de overwegingen en in de besluitvorming te betrekken. De een kan goed werken wanneer er duidelijke regels, instructies en richtlijnen bestaan, terwijl de ander uitstekend kan functioneren, ook op basis van algemeeen geformuleerde doelstellingen en beleidsuitspraken. Intelligentie is niet te koop.
Waartoe dient dit project waar wij het nu over hebben? Misschien een onbekend aandachtspunt onder degenen die vaker met projecten te doen hebben. Het is toch de meest voor de hand liggende vraag die de beoogde projectmedewerkers moeten stellen bij de aankondiging van elk een project dat wordt voorbereid? De ondernemer wil meer aan internetdienstverlening doen om de klant beter van dienst te kunnen zijn, terwijl zijn financieel manager daardoor vooral de bedrijfskosten wil reduceren. Duidelijkheid over de bedoeling(en) van elk project is daarom geboden, zoals duidelijkheid over beleidsdoelen glashelder moet zijn. De leiding kondigt een beschrijving van alle werkprocessen in onze organisatie aan. Weer een andere manager heeft behoefte aan functiebeschrijvingen. Maar met welk duidelijk doel voor ogen worden die vastleggingen noodzakelijk geacht? Hoeveel geld is in de praktijk wel niet verkwanseld door proces- of functievastlegging die daarna nooit gebruikt is? Ook op dit gebied gaat in de praktjk heel veel mis. Leer daarom de eigen mensen in groepsverband de samenhangende werkprocessen te beschrijven, die te analyseren en wat beschreven is, vooruitlopend op verwachtbare veranderingen, toekomstgericht te herzien. Waar processen worden beschreven is geen functiebeschrijving meer nodig. Ministers, bedrijfsmanagers, diensthoofden en professionals, uw organisatie en uw beleid kunnen slechts door procesanalyse en procesontwikkeling naar hogere niveaus getild worden. Immers, slechts processen worden gecertificeerd. Veel uitleg hierover onnodig!
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
