Zo zijn werkorganisaties

Zij ontnemen jou als werknemer jouw vrijheid. Zij leggen jou haar geboden en verboden op. Zij beoordelen jou wat soms jouw veroordeling wordt. Zij worden niet onterecht ook wel aangemerkt als psychische gevangenissen gedurende de geldende werktijden. Zij kunnen door haar machtspositie zelfs de overheid en daardoor de gemeenschap tot slachtoffer maken van systeemdwang. Desondanks zijn zij objectief, omdat het woord ‘organisatie’ neutraal is en geen voor- of tegenstanders kent. Het zijn de mensen die de organisatie tot leven moeten brengen die met al hun hebbelijk- en onhebbelijkheden goed of kwaad doen. Inderdaad zijn werkorganisaties werkplaatsen waar gewenst werkgedrag vooraf duidelijk is vastgelegd en dat het personeel ook nadrukkelijk wordt voorgehouden. Maar kan het anders? Is de werkplaats wel of niet de speeltuin? Ook al weten velen geen duidelijk onderscheid te maken tussen het vrijetijdse gedrag en werkdiscipline? Nu is het wel zo dat wij als personeelsleden op de werkvloer veel meer dan hoger geplaatsten de werking van de organisatie- of systeemdwang ervaren. Lief en aardig wezen tegen chefs en collega’s is geen aangelegenheid van het eigen goedvinden. Klantvriendelijk gedrag is niet omdat wij als werkers dat zo willen. Neen, er is, zonder het te beseffen, sprake van systeemdwang, hier de organisatie dan als systeem beschouwd. Formele structuren, geldende regels, instructies, voorschriften, geboden, verboden en gezagsverhoudingen zijn de vaste kenmerken van werkorganisaties. Samenwerking is onmisbaar in elke organisatie waarin meerdere personen werkzaam zijn en die op een of andere wijze op elkaar zijn aangewezen. Samenwerking en collegialiteit hebben wel niets van doen met spontaniteit omdat ook deze vormen van werkgedrag voorgeschreven kost zijn. Dus: dwangmatig bepaald. Ongelijkheid tussen leden van de organisatie is een kwestie van ‘take it or leave it’. Dat personen op de hogere posities in de organisatie het in maatschappelijk opzicht (veel) beter hebben dan wij op de lagere werkniveaus is ook een uitingsvorm van ongelijkheid. Echter moet niet uit het oog verloren worden dat de verantwoordelijkheden niet op alle niveaus gelijk zijn, hoe wel de overdreven beloningsverschillen tussen hoog en laag vaak beschamend zijn. Werknemers zijn in loondienst waarvoor het functieloon geldt. Vooraf vastgesteld werkloon gaat wel voorbij aan de persoonlijke waarde van iemand voor de organisatie. Naast de prestatiebeloning is ook de statusbeloning bekend. Iemand kan op grond van zijn of haar positie in aanmerking komen voor zekere privileges of voorrechten. En daar zit verder niets verkeerds aan zolang die extraatjes tegen de achtergrond van de verantwoordelijkheden van betrokkene verklaarbaar en daardoor ook aanvaardbaar zijn. Bewaking van de minister met zijn of haar gezin is statusbeloning. Straks hebben alle assembleeleden permanente bewaking, dit op kosten van de belastingbetalers die hun veiligheid maar zelf moeten bepleiten. Die organisatie- of systeemdwang, daar hadden wij het toch over. Hoe komt het dan dat werknemers bereid zijn dit alles over zich heen te laten komen? Waarom dan geen ontslag indienen en uitkijken naar een andere werkgever? Welnu, ook hier heeft de medaille een keerzijde. Wij zijn als werknemers bereid een deel van onze vrijheid in te leveren door akkoord te gaan met de beperkingen die de werkrelatie ons oplegt. Die vrijheidsbeperking en ondergeschiktheid aan het gezag van de organisatie accepteren wij als onontwijkbare voorwaarde voor een goed bestaan. Zonder het te beseffen worden ons als werknemers ook van buitenaf beperkingen opgelegd. Immers, onze werkorganisatie ondergaat voortdurend de invloeden vanuit haar omgeving. Zelfs de totale maatschappij maakt deel uit van die omgeving. Het publiek en de klanten letten wel degelijk ook op ons. Van personeelsleden van bank- en verzekeringsorganisaties wordt onverkort keurig gedrag verwacht. Van mediawerkers moet correctheid jegens derden karakteristiek gedrag zijn. Van bureau- ambtenaren die in direct contact staan met het publiek wordt eveneens goed werkgedrag verwacht, hoezeer wij steeds weer moeten ervaren hoe anders het eraan toe kan gaan in hun opstelling jegens het publiek. Maar onvriendelijke bedrijfsmedewerkers komen wij ook vaker tegen. Een bekend onderscheid in organisaties betreft de indeling van personeel naar de niveaus van uitvoerend, midden- en hoger kader. De grenzen kunnen hier middels de geldende functievereisten nog aannemelijk worden gemaakt. Maar hoe moeten wij dan kijken naar de verschillende opleidingen van middelbaar, hogerberoeps- en academisch niveau? Waar en door wie zijn de niveaukarakteristieken ooit beschreven en geformaliseerd? Op grond waarvan mogen de M.O- opleidingen van het IOL in Suriname niet tot de hbo-categorie worden gerekend? Hoe loopt de grens tussen lagerberoeps- en hogerberoepsopleidingen? Wedden dat niemand een aannemelijk antwoord hierop heeft? En opletten: louter de studieduur is hier geen valide indelingscriterium. Maar dan de vraag: is het basisonderwijs wel of niet van fundamentele waarde voor het vervolgtraject van het leerproces? Liggen wij intussen niet bedolven onder de lawine van uiteenlopende geschriften inzake hervormingen op het niveau van het basisonderwijs? Vraagstukken die, met alle gevoeligheden daaraan verbonden, zich nu eenmaal niet lenen voor emotionele uitlatingen, doch die vragen om doordachtzaamheid. Neerbuigende opmerkingen jegens de Surinaamse onderwijsgevenden, verplegenden en andere werkers getuigt van onbeschaafdheid. Rolconflicten in organisaties moeten uitblijven. Zo mag de directeur van de organisatie niet tevens lid of voorzitter zijn van de raad van commissarissen of van de raad van toezicht. Geen rvc-lid mag ooit (waarnemend) directeur wezen. De topman van de universiteit moet zich onthouden van sturings- of beheersingsactiviteiten op onderdeelniveau. Zijn of haar positie staat dat niet toe. Machtsdrang ontsiert! Organisatorische beperkingen lopen van hoog naar laag. Zij leggen alle leden in de organisatie haar beknottende regels op. Zo zijn werkorganisaties nu eenmaal.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: