Waarom samenwerken?

Waar gaat het bij ons om? Wij die ons dagelijks vol ijver begeven naar de werkplek voor de zo noodzakelijke taakvervulling. Dat wij als werknemers ons ervan bewust zijn dat zonder menselijke inspanning de organisatie geen stand kan houden, staat ons als plichtvaardigen helder voor de geest. Maar ligt bij ons de nadruk op samen werken of samenwerken? Zoals ook in gezinsverband de nadruk naar eigen keuze gelegd wordt op samen zijn of samenzijn? Iedere burger van ons land is voor een ander een belangrijk en zelfs onmisbaar deel van diens omgeving. Zonder die ´menselijke´ omgeving zou het leven voor niemand zin en betekenis hebben. De dynamiek van ons leven en de talloze contacten die wij als burgers met elkaar onderhouden brengen onbegrensde interacties tussen personen met zich mee. Soms vrijwillig, soms noodzakelijk, maar soms ook gedwongen. Nog altijd dringt het beeld zich op van het land Suriname alwaar de mensen meer samen leven dan het leven in de ware zin van het woord met elkaar delen. Aanschouw onze politici maar. Waar de Surinaamse volksgemeenschap nog steeds uitkijkt naar hoop biedend leiderschap kan de werkgemeenschap in arbeidsorganisaties zich de luxe van het wachten op beter samengaan niet permitteren. Daar bij de baas waar het nooit mag gaan om samen werken, doch om samenwerken. Middels samenwerking, ook in ketenverband, kunnen personen zich veel beter inleven in elkaars wereld en zich daardoor ook een goed beeld vormen van de raakvlakken of interfaces die er bestaan binnen maar vooral ook tussen organisaties die het uiteindelijk niet zonder elkaar kunnen. In elke werkorganisatie komen functionele werkprocessen voor. Dat zijn dan de processen die zich binnen een bepaald functiegericht of afdeling voordoen. De afdelingsgrenzen zijn ook de procesgrenzen. Gaat het om functie overstijgende processen dan is samenwerking tussen meerdere afdelingen vereist voor het eindproduct. Raakvlak- of interfacemanagement wordt dan belangrijk om de samenwerking in goede banen te leiden. Door te beseffen dat intern processen vaak uit deelprocessen bestaan is het duidelijk dat ook binnen de organisatie interne ketens bestaan. Ketensamenwerking is vooral gebaseerd op de juiste combinatie van de ‘harde’ en ‘zachte’ kanten van het samenwerkingsproces. De harde receptuur betreft dan het duidelijk aangeven van de rollen en verantwoordelijkheden van de samenwerkingspartners alsmede het vastleggen van de procedures en afspraken (protocollen) die voor de juiste samenwerking vereist zijn. Bij de zachte kant van de (geplande) samenwerking gaat het dan vooral om het investeren in vertrouwen en een open communicatie. Vaak zijn meerdere organisaties bij de samenwerking betrokken. Het gaat dan om de organisatie overstijgende processen die de grenzen van de betreffende organisaties overschrijden. Ketengerichte organisaties stellen alles in het werk om de processen tussen de ketenpartners zo goed mogelijk onder controle te krijgen en te houden. Het is makkelijk te zeggen dat het werken in ketens vanaf zeker moment zal aanvangen. Hierover wordt helaas maar al te vaak heel simpel gedacht. Daarvoor is echter goede voorbereiding vereist. Het beseffen van samenhangen en onderlinge verbanden tussen ketenpartners en die ook kunnen inzien is heel wat anders dan personen op een blauwe maandag bijeen brengen voor het maken van afspraken over ketensamenwerking. Waar het reeds met individuele samenwerking dikwijls moeizaam gaat, zal elk samenwerkingstraject van grotere omvang, waarbij twee of meer organisaties zijn betrokken, goed voorbereid moeten worden. De zachte en zakelijke kant van de ketensamenwerking vertonen de neiging elkaar te versterken. Het enthousiasme en de energie die samenwerkingsverbanden in de keten genereren worden daarentegen merkbaar ondermijnt door het onverschillig omgaan met de zakelijke kant van de samenwerking. Wordt duurzame samenwerking tussen organisaties beoogd dan dient veel meer beseft te worden dat voor het kunnen functioneren in partnerverband de leerboeken geen uitkomst bieden. Nog te zeer bestaat in ons geliefd land de overtuiging dat kortstondige opleidingen, cursussen of trainingen garanties bieden voor goede prestaties. Nog steeds leeft bij ons het beeld van de maakbare functionaris, van de maakbare maatschappij. Succesvolle samenwerking in ketens vraagt om kennis van omgaan met deze werkvorm, vereist nieuwe vaardigheden en afhankelijk van de omstandigheden ook wel om een nieuw soort functionarissen passende bij het ketenconcept. Niemand zal na het verlaten van de collegezalen aanstonds een goede beleid analist wezen. Geen mens is per definitie een goede onderzoeker aanstonds na een afgeronde universitaire of hogere beroepsopleiding. De Surinaamse overheid is traditioneel prominent aanwezig wanneer het gaat om koppigheid, nonchalance en lamlendigheid. Het oeroude gebrek aan dynamiek in het openbaar bestuur staat er nog altijd pontificaal bij. Permanente overlegstructuren in het kader van verantwoorde beleidsvoorbereiding of beleidsevaluatie waarbij vertegenwoordigers van belangrijke sectoren van de maatschappij permanent betrokken worden, blijven de grote afwezigen. Het huidige Visserscollectief is een platform op initiatief van de vissers zelf. Falende veeteeltministers kregen van deze werkers wat onderricht. Het Surinaamse kennisdomein schijnt geknipt te zijn in smalle kennisstrookjes. Op elk daarvan bevinden zich een of enkele professionals. Deze kennisstrookjes liggen keurig gesorteerd naast elkaar, maar hebben verder geen affiniteiten. Zo zou ons arsenaal aan kennis, bekwaamheden en deskundigheden neergezet kunnen worden. De ene burger is consultant hier, ginds bevindt zich dan weer een analist terwijl elders een expert als adviseur figureert die van toeten noch blazen weet. Ketensamenwerking is helaas geen opvallend aandachtspunt. Ook binnen de eigen werkorganisatie gaat het daarom vaak goed mis. De interne procesvolgorden en werkstromen vragen ook om interfacemanagement. Daar waar de feitelijke voortbrenging zich voltrekt. Ja, daar waar ook zoveel falende (kwaliteits)managers zich bevinden.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist

error: Kopiëren mag niet!
%d bloggers liken dit: