Elke tak van de wetenschap krijgt ongetwijfeld te maken met een of meer wetenschapsgebieden. Soms zijn kennisterreinen elkaars naaste buren of staan zij in familierelatie tot elkaar. De relaties zijn aldus meer van aangrenzende aard, weer in andere gevallen heeft de ene discipline intensieve raakvlakken met een of meer andere. Terwijl dit een onomstotelijk feit is, heeft zeer waarschijnlijk geen tak van de wetenschap in werkelijkheid met zoveel aanverwanten te maken als de organisatiekunde. De bijdragen van tal van disciplines aan deze kunde, die vaak meer aan een kunst doet denken, kunnen onmogelijk in een beknopte beschouwing worden weergegeven. Zo staat de organisatiekunde in relatie tot de sociologie, de sociale en bedrijfspsychologie, de systeemleer, de wiskunde, de politicologie, de bestuurskunde, de natuurkunde, de informatica, de economie, de rechtswetenschap en de technische wetenschappen. Dat het organisatiekundige gezichtspunt ook voor de wetenschap van het heelal belangrijk moet zijn staat op grond van het scheppingsverhaal buiten kijf. Het grenzeloze domein van de organisatiekunde blijkt verder ook hieruit dat alles wat mensen doen, altijd iets met organiseren van doen heeft. De dagelijkse huishouding houdt voor de huisvrouw heel wat organiserend werk in, ook al staat zij daar niet bij stil.
De vraag naar de betekenis van organisaties voor mens en maatschappij is alleszins de moeite waard. Mensen zetten organisaties op met oneindig veel bedoelingen. Het ontwikkelingsniveau van een samenleving wordt vooral aan de organisatiegraad daarvan afgemeten. Voor het functioneren van organisaties, de instandhouding en de verdere ontwikkeling daarvan is de mens onmisbaar. Geen technologie kan de plaats van de mens voor en in organisaties verdringen. Dat is nu eenmaal het eigene van de mens: slechts die is in staat om unieke taken te vervullen, van welke aard en op welk niveau dan ook. Het onderscheid naar organisatieniveaus heeft de mens ontwikkeld ten dienste van het organisatieleven en de ordening van het organiserend handelen. Degenen die hun krachten geven aan de organisatie verlangen daarvoor een beloning, zowel in materiële als immateriële zin. Een compliment of schouderklop is een vorm van immateriële beloning. Loyaliteit jegens de werkgever is voor hem de opbrengst van zijn rechtvaardigheid. Ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers zijn van grotere waarde dan het stampvoetend opeisen van wat meer centjes hier en nu. Verwende organisatiekinderen vertonen dit gedrag. Zeer recentelijk nog aanschouwd in ons land. Vraag het maar aan onze scholieren.
Werkers ontvangen hun loon op tijd, als het goed zit. Vaak bestaat een formeel salarissysteem. De lonen zijn steeds veranderlijk, maar het beloningssysteem als ruggengraat van het beloningsbeleid is voor langere tijd vastgesteld. De hoogste baas betrekt zijn personeel bij belangrijke besluiten die haar direct aangaan. Zo bijvoorbeeld het beloningssysteem dat zal worden ingevoerd, of wijzigingen daarin. Zo hoort dat. Bestaat een personeelsbond dan wordt het bestuur daarvan gekend bij het besluiten over belangrijke kwesties. De bedrijfsmanager, de departementsdirecteur of de districts commissaris besluit zelf in welke gevallen hij (zij) een te treffen interne maatregel of te nemen besluit zal voorleggen aan het personeel of het bondsbestuur. Waar de gevolgen van belangrijke beslissingen voor rekening komen van de bedrijfsleider, de departementsdirecteur of de minister, met uitsluiting van anderen, kan nimmer door het personeel worden verlangd dat elk besluit vooraf in groter verband besproken moet worden. Waar geen sprake is van beïnvloeding van het werknemersbelang, ook niet in hun promotiekansen, heeft de leiding het recht te bepalen welke personen in welke functies benoemd zullen worden. Wel onder dit voorbehoud: interne personeelswerving gaat in principe boven externe aantrekking van krachten. De personeelsbond kan hieraan echter geen rechten ontlenen. De recente eis van lerarenbonden dat zij mede het personeelsbeleid in de onderwijssector moeten bepalen, is niet realistisch, maar eerder een emotioneel geladen geestesuiting. Immers, de politieke gevolgen van genomen besluiten in de personeelssfeer komen uitsluitend voor rekening van de bewindspersoon op het departement. Mee willen beslissen, doch de consequenties daarvan laten voor rekening van anderen is onethisch. En wat personeelsvraagstukken in onze werkorganisaties betreft kunnen wij met recht zeggen dat bestuurders van personeelsbonden, evenals overheidsonderhandelaars, menigmaal er blijk van geven dat zij de grondslagen en de beginselen van het personeelsbeleid als integrerend deel van het totale beleid in de organisatie bar slecht kennen. De praktijk heeft dat meermaals uitgewezen.
Communiceren met bonden over onder meer het beloningsbeleid, waarbij het vooral gaat om de vormgeving van dit beleid zelf, is geen aangelegenheid voor leken. Onjuiste voorstellingen van zaken geven kan ernstige gevolgen hebben voor de arbeidsrust. Experimenteren met het beloningsbeleid is ook het gevaarlijkste wat de werkgever kan doen. Hetzelfde Fiso dat reeds ernstig verminkt is, zou met gedegen kennis van zaken in aangepaste vorm alsnog in redelijke mate dienstbaar gemaakt kunnen worden aan een verantwoord beloningsbeleid. Maar wanneer pseudo-loondeskundigen, die zelfs het onderscheid niet kennen tussen het gereglementeerde loon enerzijds en de variabele beloningsmogelijkheden anderzijds, een onderscheid dat juist zo motiverend kan werken, worden inderdaad loonschalen ontworpen met 15 of 20 loontreden (periodieken), leidende tot een verstarring van de beloningspraktijk. Daardoor kan van flexibiliteit in het toepassen van het salarissysteem onmogelijk sprake zijn. Het kunnen combineren van de waardering van de functie en de waardering van de betreffende functiehouder ( werknemer) in het beloningsbeleid is daarom de essentie van elk goed ontworpen beloningssysteem. En geloof het maar: die kennis komt heus niet vanuit de collegezalen aangewaaid. Ook ministers, topadviseurs en bemoeizieke assembleeleden moeten hun kennisbeperkingen kennen en kunnen onderkennen. Waardering of ‘’herwaardering’’ van onderwijsgevenden, verpleegkundigen of politiewerkers kan nimmer een groepsaangelegenheid zijn, aangezien het in deze uitsluitend gaat om de individuele bijdragen en verdiensten van de werker. Herzien van het individuele loon zonder duidelijke aanwijzingen over de persoonlijke waardetoevoeging, zonder prestatiebeoordeling komt neer op het vertroetelen van werknemers.
Collectieve loonvermeerdering van leerkrachten zonder verklaringsgrond zal ongetwijfeld ertoe leiden dat ook degenen die hun plichten verzaken, meer geld in het loonzakje ontvangen. Zeer waarschijnlijk beschikt het onderwijsministerie zelf niet over betrouwbare informaties omtrent het werkgedrag van individuele leerkrachten, waardoor haar uiteindelijk geen andere keus overblijft dan maar te honoreren wat velen op grond van hun gebleken tekortkomingen op de scholen niet toekomt. Waardering, niet van functies, maar van louter de werknemers als argument voor collectieve loonsverhoging moet als onmogelijkheid nog verschijnen in de literatuur over het beloningsbeleid in werkorganisaties. Hopelijk geschiedt dat dan in begrijpelijke tekst.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
