Beoordeel, veroordeel niet

Op twee gebieden van het omgaan met personeel kan de werkgever zich geen experiment of misslag permitteren: het beloningsbeleid en het beoordelingsbeleid. Beide aspecten van het personeelsbeleid zijn van wezenlijke betekenis voor de arbeidsvreugde van de werknemer en diens vertrouwen in de werkgever. De arbeidsrust is gediend met het gevoel bij de werkers dat zij loon naar presteren krijgen. Zinvol werk en een rechtvaardige prestatiebeoordeling verwacht elke werknemer nu eenmaal. In deze tekst wordt dit laatste benadrukt: de objectieve, methodische en algemeen aanvaarde personeelsbeoordeling in de organisatie. Het is goed hier direct erop te wijzen dat beoordeling geenszins de indruk van veroordeling of bevoordeling bij medewerkers mag wekken. Tegen dit gevaar voor de organisatie moet gewaakt worden. Is eenmaal een ingevoerd systeem voor personeelsbeoordeling, om welke reden dan ook, op een mislukking uitgekomen, stop dan maar liever daarmee, aangezien voor herhaling geen grond meer bouwrijp gemaakt kan worden. Hetzelfde geldt overigens ook voor het invoeren van een functiewaarderingssysteem. Mislukt deze operatie, stop er verder mee. De geloofwaardigheid is immers geschaad. Wat de Fiso-tragedie de overheid als werkgever heeft gebracht, is bekend. Waar beloning en beoordeling juist gericht zijn op ontwikkeling, kan onverantwoord daarmee omgaan de organisatie flink wat schade en ongerief berokkenen. Hierover kunt u op het internet ook heel wat informatie vinden. In deze summiere uiteenzetting wordt erop gewezen dat geen beoordelingssysteem op het personeel van toepassing wordt verklaard, waarvoor geen draagvlak bestaat. Zoals bij elk functiewaarderingssysteem moet ook de beoordelingsmethodiek aanvaardbaar zijn voor de werkgemeenschap van de organisatie.
Wat beoogt de beoordeling?
Als onderdeel van een integraal personeelsbeleid, waarbij alle personeelsinstrumenten in hun onderlinge samenhang toepassing vinden, worden zowel werkprestaties als het sociaal functioneren van elk personeelslid in de beoordeling betrokken. Een verantwoorde beoordelingsmethodiek heeft tot doel de effectiviteit van de organisatie te verhogen. De uitkomsten van de jaarlijkse beoordeling mogen niet tegen de beoordeelde werken. Waar objectieve beoordeling van medewerkers van een bepaald onderdeel van de organisatie tegenvalt, is de vraag naar de kwaliteit van management en leiderschap serieus het volgende aandachtspunt. Het aantrekken en vooral behouden van waardevolle medewerkers is een ander oogmerk van beoordeling. Erkenning van werkers voor hun goede prestaties komt tot uiting in de verantwoorde beoordeling. Motiveren en begeleiden van medewerkers op weg naar goed functioneren, waardoor ook hun persoonlijke doelen kunnen worden gerealiseerd, mag niet ontbreken in deze reeks van beoordelingsdoelen. Wij kunnen ons ook afvragen wat in werkelijkheid periodiek wordt beoordeeld. Kort gezegd: het gaat om de geleverde prestaties, meestal van kwalitatieve aard, hoewel ook kwantiteiten van belang kunnen zijn. Maar hier is vooral het onderscheid van belang dat gemaakt moet worden naar enerzijds de prestaties die op grond van de taakstelling geleverd moeten worden en anderzijds het sociaal functioneren van de werknemer in de organisatie. Iemand kan technisch prima werken, de vraag wat deze persoon op de werkplek uitstraalt naar anderen toe is een andere kwestie. Een uniform systeem van personeelsbeoordeling differentieert niet. Met andere woorden: de bijzondere betekenis van iemand voor de organisatie komt niet vanzelfsprekend tot uitdrukking in de van toepassing zijnde gezichtspunten van een beoordelingssysteem. ‘Paying the job’ en ‘paying the man’ vraagt om genuanceerd denken over de bijdrage van de werker. Werkgevers die aan periodieke personeelsbeoordeling doen, moeten wel bedenken dat het daarbij steeds om twee zaken gaat: prestatiebeoordeling en een waardeoordeel over de betekenis van de persoon van de werknemer in het sociale verkeer binnen de organisatie. Het komt vaak voor dat werkers tot offers voor hun werkgever bereid zijn, die tegen de achtergrond van hun eigenlijke functie-inhoud en taakstelling niet voor de hand liggen. Ook zijn er personen in organisaties werkzaam, die zich op het gebied van (hogere) taakgerichte vorming en ontwikkeling spontaan en met bezieling inzetten voor jongere medewerkers, ook al is dit in formele zin niet hun taakbestanddeel. Andere voorbeelden van dit goed werkgedrag zijn niet moeilijk te geven.
Wie beoordeelt?
Het is steeds de directe chef die de medewerker beoordeelt. Een beoordeling die zowel prestatie als het algemene functioneren betreft. Bij het beoordelingsgesprek is ook een personeelsdeskundige aanwezig, een hogere chef, doch onder geen beding personen die slechts op afstand een beeld (kunnen) hebben over de wijze waarop een werknemer functioneert en presteert. Beoordelen van een werknemer is geen kwestie van aftasten, van vermoedens, van algemene indrukken. Samen met de periodieke functioneringsgesprekken tussen directe chef en ondergeschikte vormt de jaarlijkse beoordeling juist een krachtig instrument om elke medewerker te stimuleren tot beter werken, tot beter werkgedrag. Personeelsbeoordeling mag nimmer het gevoel van ‘verhoor’ bij het personeel teweegbrengen. Arbeidsorganisaties kennen geen ‘interne rechtspraak’. ‘Strenge beoordelaars’ zijn hier onwelkome gasten. Personeelsbeoordeling staat immers primair in dienst van loopbaanbegeleiding.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
[email protected]

error: Kopiëren mag niet!