Leerkrachten zijn wachtende op herwaardering waarop zij aanspraak menen te maken. Deze onderwijsverzorgers zijn van mening dat zij in ons land van strategische waarde zijn voor de nationale ontwikkeling. Het zij zo. Maar ambtelijke functies van strategische betekenis voor het land komen in diverse sectoren van overheidsbeleid voor. Zonder strategie is immers geen doelverwezenlijking mogelijk. Maar dat goed presterende schoolwerkers belangrijke personen zijn, staat buiten kijf. Zij hebben recht op een goed salaris dat moet motiveren tot steeds beter werken. Ook andere goed functionerende overheidsdienaren en bedrijfsmedewerkers hebben recht op goede beloning voor hun inzet. Om de loonhoogte op objectieve wijze te kunnen bepalen, worden in verschillende werkorganisaties functiewaarderingssystemen ingevoerd, die, wat systematiek betreft, kunnen verschillen. Nadat de functies op verantwoorde wijze door ervaringsdeskundigen zijn beschreven en geanalyseerd, ontstaat uiteindelijk een rangordening van functies. Een rangordening (classificatie) op grond van functiezwaarte. Daarvoor zijn vooraf functiekenmerken vastgesteld die in het proces van de functieanalyse gehanteerd zullen moeten worden. Uiteindelijk wordt het functiewaarderingssysteem een realiteit. De eerste onzin schuilt dan hierin dat de gedetailleerdheid van de functieanalyse zelden of nooit tot eenduidige interpretaties van die functiekenmerken leidt. Maar goed, de zaken zijn uiteindelijk in orde bevonden, en nu maar aan de slag met de functie-inpassingen. In het geval van de zo verlangde herwaardering voor de leerkrachten zal het nieuwe systeem voor de functiewaardering kunnen worden toegepast. Werknemers verlangen zonder meer een objectief werkend functiewaarderingssysteem. En hier komt dan de volgende onzin van de objectief geachte functiewaardering (fuwa) om de hoek kijken: het ontworpen en ingevoerde systeem is mensenwerk, en reeds op grond daarvan in zekere mate subjectief bepaald. Hooguit kan door het fuwa-systeem getracht worden om deze subjectiviteit zo veel mogelijk te objectiveren. Onzin schijnt aldus toch nog zin te kunnen hebben. De verdere onzin van fuwa, is dat het waarderingssysteem volstrekt geen rekening houdt met de individuele bijdrage en betekenis van de werkers voor de organisatie. Immers, de functies worden geanalyseerd en gewaardeerd. Als goed presterende werknemers 15 jaren lang in dezelfde loonschaal moeten dienen, om daarna de ‘overstap’ te kunnen maken naar een naast hogere loonschaal, wordt daarmede onrecht gedaan aan het beginsel dat elke goed presterende werknemer na een redelijk geachte tijd voor een betere beloning in aanmerking komt. Een bijkomende onzin van functiewaardering, is dat het beloningsbeleid vooral gebaseerd is op niveauverschillen tussen gelijksoortige functies die vaak slechts onder het vergrootglas enigszins zichtbaar worden. Maar laat ons hier de vraag voor ogen houden, wat onder een belonings- of salarissysteem moet worden verstaan. Een goed beloningssysteem bestaat in de regel uit een pakket methodisch beschreven functies. En uiteraard dan ook het functiewaarderingssysteem zelf. Dat kan een analytisch, dus puntensysteem zijn, of een systeem waarin is volstaan met algemeen omschreven niveaukarakteristieken die voor een (verantwoorde?) inpassing van functies toepasselijk zijn. Het beloningssysteem wordt verder ondersteund door een methodisch verantwoorde personeels-en prestatiebeoordelingssysteem.
Beloningspraktijk moet motiveren
Ongeacht of in de beloningsmethodiek sprake is van loongroepen, functiegroepen, functiecategorieën of graden van bevoegdheden ( bv onderwijsfuncties), onder alle omstandigheden moet het ontworpen beloningssysteem zodanig gestructureerd zijn, dat een flexibele beloningspraktijk mogelijk wordt gemaakt. Vaak krijgt een werknemer een andere, zwaardere functie toebedeeld. Promotie daarvoor is in principe gerechtvaardigd. Weer een andere werker blijft in zijn (haar) actuele functie gehandhaafd, doch geeft door eigen inzet meer inhoud aan de functie. Een zekere waardering daarvoor mag uiteindelijk ook niet uitblijven. Ook kan het gebeuren dat een of meer functies, als gevolg van interne en/of externe ontwikkelingen, een andere, belangrijkere betekenis krijgen voor de organisatie of voor de omgeving daarvan. Meer beloning, hoe dan ook, is gerechtvaardigd. Voorziet de beloningsstructuur daarin? Nu in elk geval niet voor bureau ambtenaren en leerkrachten. De bezoldigingspraktijk in de bedrijvensector is op dit gebied doorgaans flexibeler. De fout die al gauw wordt begaan bij het ontwerpen van een (nieuw) beloningssysteem, is het verbinden van slechts een enkele salarisreeks aan elke functieklasse of loongroep. Meestal wordt de loonschaal door toekenning van periodieke verhogingen doorlopen. Een flexibele loonpraktijk daarentegen kent een functionele loopbaan per functie, waaraan twee loonschalen gekoppeld zijn (ook bekend als loon- of salarisvork). Deze constructie houdt nu in, dat de werknemer , na een vooraf overeengekomen aantal dienstjaren, en afhankelijk van de prestatiebeoordeling, in versneld tempo kan doorgroeien binnen het vaste loonpad . Zet het proces van de positieve beoordeling zich voort, dan gaat de medewerker op het geëigende moment over naar het bij de functie behorende groeipad , welke een langere looptijd (bv 20 jaren) heeft. Maar ook binnen dit pad worden de mogelijkheden ingebouwd om in versneld tempo het maximum van de loonschaal te bereiken. Wat bij het ontwerpen van welk beloningssysteem dan ook terdege in gedachten gehouden dient te worden, is dat vooral de jongere werkers een motiverend perspectief geboden moet worden. Deze summiere tekst leent zich helaas niet voor een verdiepende technische uiteenzetting over dit interessant vraagstuk. Beloningsmogelijkheden op grond van diplomabezit sec hebben op den duur een frustrerende werking op werkers. Ook de individuele prestaties bepalen namelijk mede de loonhoogte. Persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn in dit verband veel waard, maar ook onmisbaar in het hrm concept. Een beloningssysteem dat niet samengaat met een goed prestatiebeoordelingsmethodiek zal op den duur meer misere dan motivatie teweeg brengen. Het ontwerpen van een beloningssysteem is werk voor de loondeskundige, die tevens ook goed bekend is met de wisselwerking tussen de verschillende aspecten van het personeelsbeleid. Leerkrachten die vragen om herwaardering, zullen geen genoegen moeten nemen met een salarisstructuur die, naast diplomabezit, geen flexibele beloningsmogelijkheden in zich herbergt. Ontbreekt dit, dan is dat de volgende vorm van onzin van functiewaardering. In dit geval in de onderwijssector. Experimenteren met het beloningsvraagstuk is het gevaarlijkste wat de werkgever kan doen in de werkrelatie.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
[email protected]
