In de meeste werkorganisaties in ons land wordt zeer waarschijnlijk veel tijd verspild door teveel nadruk te leggen op de rollen (functies) die door medewerkers vervuld moeten worden. Het verschijnsel ‘beschrijven van functies’ is ons misschien daardoor niet onbekend. Gaat het niet zo best met het functioneren van de organisatie of een onderdeel daarvan, dan is het nauwkeurig beschrijven van functies al gauw het middel dat wordt gehanteerd. Functies zijn onderdeel van werkprocessen die de grotere verbanden en samenhangen in het productieproces in zich bergen. Dus waarom dan niet de procesbeschrijving als (acute) geneesmiddel toepassen? Lukt het niet met de functiebeschrijving, grijp dan maar naar de procesvastlegging, al zijn de bedoelingen en uitgangspunten voor deze operatie, zoals vaak voorkomt, vooraf niet helder voor ogen gehouden. Managers die niet functiegericht, maar resultaatgericht het werk aansturen, hebben geen behoefte aan al die beschrijvingen en vastleggingen. Zij koesteren zelfsturende, en daardoor gemotiveerde werkeenheden. Lees regelmatig de Surinaamse dagbladen, en u zult stellig kennismaken (voor zover dat nog niet het geval is) met het modebegrip ”doorlichting”. Doorlichting van bedrijven wordt niet aan de grote klok gehangen. Maar zij komen in deze sector wel voor. In overheidsorganisaties wordt de doorlichting vooraf meestal publiekelijk bekendgemaakt. De noodzaak om dat steeds weer te doen is niet bekend. Waar vooraf gedegen overwegingen en belangenafwegingen met betrekking tot noodzakelijk geachte functie- en procesbeschrijvingen, maar ook wat organisatiedoorlichting betreft, niet hebben plaatsgevonden, zullen de betreffende activiteiten geen gerichte bijdrage leveren aan het beter functioneren van de organisatie. In de meeste gevallen van procesbeschrijving en organisatiedoorlichting die in overheidsorganisaties worden aangekondigd, gaat het om onvrede met de wijze waarop deze organisaties daadwerkelijk functioneren. Is de operatie gebaseerd op enkele algemene uitspraken van de leiding over functioneringsvraagstukken, dan heeft de bekwame uitvoerder van de opdracht geen duidelijke aangrijpingspunten voor de beschrijving of voor de doorlichting. De uitdaging om met succes om te (kunnen) gaan met functie- en procesbeschrijvingsoperaties of met organisatiedoorlichting zal met meer gevatheid aangegaan kunnen worden wanneer uitvoerders van betreffende opdrachten over de nodige kennis en vaardigheden beschikken om onderzoek in organisaties op zinvolle wijze uit te voeren. Het heeft geen zin een curatief doorlichtingsproces te starten waarbij de vraag speelt hoe de bestaande inefficiënties uit de wereld geholpen kunnen worden. Intern kunnen of zullen nogal wat onvolkomenheden bestaan, die het goed functioneren van de organisatie verhinderen. De bedoeling van procesbeschrijving en organisatiedoorlichting mag niet de indruk wekken dat het gaat om de vraag of intern naar wens wordt gewerkt of dat de medewerkers het wel of niet naar hun zin hebben. Is dat wel de intentie dan moet ook duidelijk kenbaar gemaakt worden dat het om een operatie gaat die niet meer dan een interne werking heeft. Maar waar het zo is dat de organisatie goederen of diensten voortbrengt voor externe belanghebbenden (burgers, groepen en andere klanten) , dan zal de essentiële vraag moeten zijn welk effect hetgeen is voorgebracht, heeft op de doelgroep.
De andere weg
Als de minister van Arbeid zeer recentelijk de opmerking maakt dat volgens bekomen informaties de Stichting Arbeidsontwikkeling en Arbeidsmobilisatie onvoldoende inspeelt op haar taken, dan is er iets ernstigs aan de hand. De stichting bestaat naar zeggen van de minister reeds 35 jaar en het is niet duidelijk, aldus de bewindsman, of de doelstelling van toen, anno 2016 nog valide is (DBS van 22 juni j.l.). Er ontbreken volgens de minister gegevens die kunnen aangeven in welke mate personen die vakgerichte trainingen van de stichting SAO hebben genoten, op hun vakgebied een plekje in het arbeidsproces hebben gevonden. Hetgeen de stichting SAO zeer waarschijnlijk overkomt, is typerend voor overheidsorganisaties: gaat het niet naar wens, komen klachten binnen over de functionering van organisaties die rechtstreeks in contact staan met externe belanghebbenden, zijn er andere signalen dat de dingen niet goed lopen, dan wordt of gegrepen naar het middel van de procesbeschrijving of wordt het recept van ‘doorlichting’ uit de kast gehaald. Het is ronduit beschamend dat de stichting SAO als nuttige organisatie in de loop der tijd geen periodieke, preventieve doorlichting heeft gekend. Waar het voor deze organisatie nu op aan komt is de curatieve doorlichting, waarvoor, naast uiteraard kennis van de dagelijkse gang van zaken, ook specialistische inbreng noodzakelijk is voor een gerichte en zinvolle doorlichtingsoperatie. Deze doorlichtingsmethode steunt namelijk noodzakelijkerwijs op suggesties, opmerkingen, indrukken, ervaringen van organisatieleden, inzicht in de vele knelpunten. Maar de verantwoorde curatieve doorlichting is ook gebaseerd op wetenschappelijk onderbouwde methoden voor het analyseren van de vele en uiteenlopende gegevens die tijdens het onderzoek naar voren komen, terwijl het formuleren van conclusies en aanbevelingen om vaktechnische oriëntatie op onderzoekgebied vraagt. Wij moeten als belanghebbende gemeenschap begaan zijn met het lot van overheidsorganisaties, waaronder ook de landsbedrijven en overheidsstichtingen. Zij kunnen helaas vrijwel alle als ‘verwaarloosde organisaties’ gedurende decennia worden aangemerkt. Stap af van de procesbeschrijving. Overheidsmanagers, laat de doorlichting voor wat zij is (of misschien niet is). Leer als publieke manager omgaan met het concept van ‘resultaatgericht werken’. Stuur niet langer functie-inhoudelijk, maar op te bereiken werkresultaten. Hanteer het concept van de (inter)departementale werkgroep of commissie niet voor het gezamenlijk doorlichten van uw organisatie. De leden daarvan zijn vaak zelf afkomstig van dienstonderdelen die geen samenwerkingsvormen koesteren. De praktijk heeft dat bewezen.
Het is niet moeilijk uw organisatie gezond te houden. Wat van u als leidinggevende wel wordt gevraagd, is dat u samen met uw werkers en met raadpleging van uw externe belanghebbenden voortdurend werkt aan het praktijkgericht veranderen en vernieuwen van uw organisatie, waardoor onvolkomenheden en noodzakelijke vernieuwingen tijdig aan het licht komen. Procesbeschrijvingen zijn leuk voor de certificering, niet meer dan dat. Arbeidsorganisaties zijn dynamische verschijnselen die om voortdurende onderhoud vragen. Doe aan periodieke preventieve organisatiedoorlichting (liefst om de twee jaar), en hanteer daarvoor die gezichtspunten die voor uw organisatie belangrijk zijn. Het loont de moeite alleszins!
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
[email protected]
