Competentie houdt zoveel in als weten wat er in jouw taakomgeving gebeurt en hoe daarmee om te gaan in de taakvervulling. Competentie houdt voorts zoveel in als de grenzen van jouw optreden kennen, bewust zijn van wat je zelf kan en aan kan, en wat niet. Heel opmerkelijk wordt hieraan vaak geen aandacht geschonken wanneer over competentie gesproken wordt. Kan dit er de oorzaak van zijn dat menigeen denkt over onbegrensde vermogens te beschikken? Competentie houdt heel wat meer in: zo b.v. competentie met waardetoevoeging, wat meer is dan de bekende functionele competentie. Ook het vermogen onderscheid van zaken te kunnen maken, waarbij belangrijke, minder belangrijke en niet ter zake doende feiten, situaties en omstandigheden goed van elkaar kunnen worden onderscheiden. De bedrijfsmanager of ondernemer zal in zijn of haar optreden naar buiten toe terdege rekening dienen te houden met de naam en reputatie van zijn organisatie, voor zover hij deze waarden voor zijn successen als zakenman belangrijk acht. De bedrijfsmanager die over belangrijke informatie beschikt die voor zowel het bedrijf als voor zijn functioneren betekenisvol zijn, zal daarmede behoedzaam moeten omgaan. Strategische bedrijfsvoering is immers gericht op de vraag hoe met omgevingsontwikkelingen en – invloeden moet worden omgegaan om de organisatie blijvend op het goede spoor te houden. De hoge ambtelijke manager treedt naar buiten met informatie die voor de samenleving voldoende interessant is om de bedoelingen van het openbaar bestuur te kunnen vatten. Het gedreven districtshoofd weet duidelijk onderscheid te maken tussen fysieke voorzieningen om het dagelijkse leven te veraangenamen en de niet-zichtbare ontwikkelingen die met mentale processen van doen hebben. Dit laatste vooral heeft zo nadrukkelijk betrekking op het verrichten van beschavingsarbeid voor de districtsbewoners. Jammer genoeg blijft dit aspect nog steeds sterk onderbelicht. De taken van de hoogste districtsmanager gaan in de gedachtenloop van ontwikkelingsgericht bestuur verder dan uitvoering van formele regels, voorschriften en instructies. Een groot gemis is dat districtsleiders in collectief verband in formele zin nog steeds niet georganiseerd zijn in de vorm van een erkend en vooral gezaghebbend orgaan van districtscommissarissen, met een herkenbare plaats alszodanig in het maatschappelijk bestel. Reeds met het oog op informatie-uitwisseling, uniforme standpuntbepalingen op het gebied van districtsbestuur en daardoor een klankbord voor onder meer bewindslieden is deze voorziening een institutionele versterking van het openbaar bestuur op districtsniveau. In de contacten met mediawerkers kan het in de praktijk voorkomen dat een verkeerde indruk bij de nieuwsbrenger wordt gewekt door de wijze waarop zijn of haar informant over iets uitweidt. Het kan dan gebeuren dat alzo een bericht de gemeenschap bereikt, dat niet de juiste weergave is van hetgeen in werkelijkheid aan de orde is. Wie is hier schuldig? Een kwestie van onderscheid van zaken kunnen maken. De informatiebron was niet helemaal juis, maar hoe was dan de vraagstelling van de journalist?
De betrouwbaarheidsfactor
Werkers in de onmiddellijke nabijheid van de minister of van de regeringsleiding moeten beseffen dat hun functionele positie te enen male zekere beperkingen oplegt aan de vrijheid van het spreken of schrijven in het openbaar. Anders gezegd: degene die zich op grond van zijn of haar functie binnen het vertrouwelijkheidsdomein van de hoge ambtsdrager bevindt, mag zich niet eigendunkelijk uitlaten over aangelegenheden die hij(zij) om welke reden dan ook aan de openbaarheid wil prijsgeven. Want let wel: betrouwbaarheid ontbreekt,merkwaardig genoeg, heel vaak bij mensen die zich binnen de persoonlijke zone van vooraanstaanden bevinden, dan wel hoog opgeleid of uitzonderlijk intelligent zijn. Zoals de magistraat (rechtspreker) zal moeten nalaten ongenuanceerde uitspraken te doen, de vervolgingsambtenaar voor meer informatie over een misdrijf terecht verwijst naar de politiediender, de medicus, notaris of advocaat tegenover derden nimmer zal uitweiden over kwesties zijn of haar cliënt rakende, zal ook de hoge functionaris in de organisatie de nodige zorgvuldigheid moeten betrachten bij het doen van uitspraken over de bedrijfsvoering of over het overheidsbeleid. In het openbaar mededelingen doen over werkgerichte kwesties, daarbij gebruikmakende van informatie die onder embargo staat, onder gelijktijdig aangeven ‘op eigen titel’ te praten, vormt gerede aanleiding tot onmiddellijk ontslag. Indruk op anderen willen maken door over werkgerelateerde aangelegenheden uit de school te klappen is ook schending van de regel van de betrouwbaarheid. Misbruik van informatiemacht door hooggeplaatsten kan het bedrijfs- of overheidsbeleid veel ongerief bezorgen. Afbreukrisico, zijnde het gevaar van materiële of immateriële schade als gevolg van onzorgvuldigheid in de functievervulling betreft nadrukkelijk ook het oneigenlijke gebruik van informatiemacht. Onzekere managers houden belangrijke informatie achter, waardoor zij hun coördinatie- en beslissingsmacht behouden. Betrouwbaarheid is een constant gedragspatroon dat men zich na verloop van tijd eigen maakt, aldus de prominente Amerikaanse organisatiedeskundige Carl Heyel. Betrouwbaarheid is niet te koop, valt niet op het gezicht af te lezen, maar zal stellig wel iets van doen hebben met de genen en de binnenwereld van iemand. Onze eigen ervaringen leren ons steeds weer dat het kunnen maken van onderscheid, naarmate onze verantwoordelijkheden toenemen, een voorname plaats in het functioneel gedrag inneemt. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe verder de klim op de maatschappelijke of machtladder, hoe meer competentie, waaronder onderscheidingsvermogen, een rol van betekenis zal spelen.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
[email protected]
