Het inkomen : een bron van (on)tevredenheid Wij doen graag mee met de
actualiteit. Het bezoldigingsvraagstuk is thans een heet
hangijzer. Enkele toelichtende notities over beloningen ten
behoeve van de lezers lijkt mij welkom. Vandaar deze
bijdrage.
Mensen die in loondienst zijn kunnen tevreden of ontevreden
zijn. Ontevreden medewerkers worden op den duur
disfunctioneel. Deze situatie kan verschillende oorzaken
hebben en uit zich op uiteenlopende wijzen.
Hoe langer verschijnselen van
onvrede met de gang van zaken zich voordoen hoe lastiger het
wordt die te bestrijden. Wat wij door de dienstrelatie
verdienen zegt ons veel over onze eigen kwaliteit, inzet, de
plaats van onze functie (rol) in de organisatie en hoe de
werkgever over ons denkt. Er bestaat immers altijd
persoonswaardering wat heel wat anders is dan
functiewaardering, iets waar dikwijls aan voorbij wordt
gegaan. Daarom zeggen wij dat functiewaardering weliswaar
onpersoonlijk is doch niet onmenselijk mag zijn. Mensen
blijken vaker toch onmisbaar te zijn voor de werkgever. Daar
valt nog heel wat over te zeggen. De hoogte van ons inkomen
zegt ons ook iets over onszelf ten opzichte van anderen in
de werkkring. Inkomensvraagstukken liggen in het algemeen
erg gevoelig omdat er zoveel psychologische aspecten daaraan
verbonden zijn. In de arbeids- en organisatiepsychologie is
dat ten volle onderkend. Experimenteren in het
beloningsbeleid is daarom het gevaarlijkste wat de werkgever
kan doen. De huidige ongerustheid onder de ambtenaren over
hun functieloon is daarom niet vreemd en alleszins
begrijpelijk. Een salarissysteem (bezoldigingssysteem) is
niet hetzelfde als het beloningssysteem.
Het eerste gaat inderdaad
over het financiele inkomen terwijl het beloningssysteem in
relatie staat tot het algehele beloningsbeleid in de
organisatie waarbij zowel de materiele als niet- materiele,
de intrinsieke als extrinsieke beloning van medewerkers in
het brandpunt van de aandacht staan. Een bezoldigingssysteem
bestaat in het algemeen uit een beschrijving van de te
leveren bijdragen (functiebeschrijvingen), de groepering van
functies naar klassen of categorieen aan de hand van
toepasselijke gezichtspunten en analyseniveaus, een heldere
specificatie van de indelingsgronden, een systeem voor de
prestatiebeoordeling, een taxatie van de verwachte
toekomstige bijdragen van de individuele medewerkers
(potentieelbeoordeling). Het is niet zonder reden dat een
professioneel opgezette beloningssysteem toekomstgericht is.
Een beroepsprocedure is altijd onderdeel van het systeem.
Bezoldigingssystemen, met name puntenwaarderingsystemen,
zijn meestal ingewikkeld waarover niet lichtvaardig gedacht
moet worden. Het is daarom regel dat het ontwerpen en
invoeren van deze systemen geschieden door loonspecialisten.
Deze worden vaak ingehuurd,
bijgestaan door kenners van de organisatie omdat de
vertaling van een ingewikkelde constructie voor de
vaststelling van het functieloon naar de praktijk nimmer aan
niet ingewijden in de beloningsproblematiek mag worden
overgelaten. Het gevaar van verkeerde percepties van
functiezwaarten, zelfprojectie en manipulatie is reeel
indien belanghebbenden zelf in de initiele fase bij de
implementatie worden betrokken en naar bevind van zaken
allerlei interpretaties omtrent functiewaardering erop na
houden. Eenmaal uitgesproken twijfel over de objectiviteit
van een bezoldigingssysteem zal een immer voortwoekerend
gezwel in de organisatie blijken te zijn. De stelling dat
het bezoldigingssysteem uiterste reinheid moet bezitten
omdat zij een belangrijke parameter is in het algehele
beloningsbeleid , klopt van alle kanten. Het ontwerpen van
een bezoldigingssysteem, met name een puntensysteem, is
specialistisch werk en grondige beheersing van de
grondslagen van de loontechniek is absoluut vereist, vooral
als het gaat om grote en complexe organisaties.
Zo had het ministerie van
Binnenlandse Zaken degenen die bij de implementatie van het
ontworpen systeem betrokken zijn op grond van ruime
praktijkervaring in het organisatieadvieswerk moeten
klaarmaken voor deze belangrijke operatie. Dan nog is
actieve begeleiding van de systeemontwerper dringend
vereist. Nauwe betrokkenheid van medewerkers is in de
ontwerpfase onontbeerlijk, vooral waar het gaat om
beeldvorming die met de praktijk en problematiek van de
organisatie en delen daarvan verband houden. Het klinkt
misschien erg vreemd maar belonen is tweerichtingsverkeer.
Heeft u daar ook wel eens aan gedacht? Ook de werknemer
beloont de werkgever, maar daarover wordt nader uitgeweid
wanneer de diepere betekenis van beloningen wordt besproken.
Hoe meer de werknemer van oordeel is dat zijn (haar) inkomen
overeenkomt met hetgeen hij gerechtvaardigd vindt (zijn
normatieve inkomen), hoe groter de tevredenheid.
De werknemer heeft aldus ook
eigen rechtvaardigingsgronden die niet mogen worden
veronachtzaamd omdat de geest in de organisatie de
resultante is van individuele opvattingen, gedragingen en
handelingen en hoe de leiding daarmee omgaat. Hoe groter het
verschil tussen het reele en normatieve inkomen, hoe groter
de ontevredenheid. Verder vergelijkt de werknemer zijn
inkomen voortdurend met dat van anderen. Salarisverschillen
tussen medewerkers, vooral die min of meer op gelijk niveau
in de organisatie werken, moeten aannemelijk gemaakt worden.
Zij moeten hun verklaringsgrond ontlenen aan de beginselen
van het bezoldigingssysteem zelve.
Elk verschil dat niet
verklaarbaar is zal blijvend worden aangevochten hetgeen de
organisatie schade berokkent. Hoe meer werknemers bij deze
ontevredenheidsbeleving zijn (of worden) betrokken hoe meer
dit zal escaleren naar ontregeling van de organisatie.
Personen die in de ogen van anderen (vooral ondergeschikten)
meer inkomen hebben dan gerechtvaardigd is kunnen daarvan op
den duur functionele en niet zelden psychische en fysieke
schade ondervinden omdat de goede werkverhoudingen door als
oneerlijk ervaren loonverschillen ernstig worden geschaad.
Het ‘voortrekken’ van medewerkers heeft altijd funeste
gevolgen voor elke arbeidsorganisatie. Ook leidinggevenden
vergelijken hun onderlinge inkomens. Medewerkers vergelijken
hun inkomen met anderen in andere organisaties. Mensen
vergelijken inkomens met die van collega’s in andere landen
en trekken zo mogelijk weg. Werknemers hebben hun sociale
referentiegroepen waarmede zij vergelijkingen maken. Dit
schijnt veel werkgevers te ontgaan.
De werknemer vergelijkt zijn
inkomen ook met het gemiddelde inkomen van zijn
referentiegroep. Maar ook het gemiddelde inkomen van
categorieen werknemers waarbij verbanden worden gelegd
tussen functiezwaarten. De chef is dan vaak onderwerp van
gesprek, niet de hoogste superieur, maar hij (zij) draagt de
schuld van scheve verhoudingen. Dat is nu eenmaal het lot
van de direkte baas. Onderzoek heeft uitgewezen dat kleine
loonverschillen tussen medewerkers juist de onderlinge
competitie verhogen en daardoor de organisatie ten goede
komen. Zij beseffen in dat geval beter dat elke dollar
meetelt. Het is de morele verplichting van de topmanager dat
de loonverhoudingen organisatiebreed gezond blijven. Het
‘’lichten’’van direktiesalarissen uit de ambtelijke
loonreeks is daarom in flagrante strijd met de beginselen
van eerlijkheid in de beloning.
De achtergrond hiervan is
even onredelijk als verklaarbaar. Denkt u zelf maar verder
na hierover. Deze ingreep zal waarschijnlijk blijvende
gevolgen hebben. Ervaren de medewerkers de afstand tussen
hen en de hoogste loonniveaus als onaanvaardbaar groot dan
zullen zij steeds alles in het werk stellen de
loonverschillen te verkleinen. Het is immers een gegeven dat
medewerkers hun inkomen ook met de hogere loonniveaus
vergelijken en vrede moeten hebben met de uitkomsten van
deze vergelijking.
Tot slot dit nog, beste lezers. Werknemers hebben volstrekt
niets aan een hoger inkomen nu als de toekomstgerichte zaken
die met hun functioneren te doen hebben duister blijven. De
jaarlijkse periodieke verhogingen worden routines die de
medewerkers verder weinig zeggen.
Overigens moet wel
gesteld worden dat deze periodieke verhoging ook verdiend
moet worden. Wie beneden maat heeft gefunctioneerd moet
gewoon buiten de boot vallen. In de werkrelatie moet elke
cent verdiend worden. Goede managers zijn soms hard maar
objectief. Blijven andere aandachtspunten van het
beloningsbeleid buiten beschouwing of krijgen zij
onvoldoende aandacht dan spreekt loonsverhoging steeds
minder tot de verbeelding van de medewerkers. Leren niet de
economen ons over het beginsel van het afnemende marginale
nut? Leert niet de economische psychologie ons over
welzijnsbeleving van het inkomen? Men raadplege de
literatuur hierover maar. Ik vertel u graag alsnog meer over
de diepere betekenis van beloning in de werkrelatie omdat de
gevoeligheid hiervan vaak wordt onderschat.
Bij overname Bron vermelding verplicht
/ Dagblad Suriname.
Om deze website te bekijken heeft u
Macromedia Flash player
7.0 of hoger nodig.
Indien uw browser geen scripting support, gelieve de
Java
software te downloaden.
